是華潤還是中糧？家樂(lè )福的歸屬越加的撲朔迷離。
前段時(shí)間，坊間傳言家樂(lè )福的中國業(yè)務(wù)將會(huì )被華潤收購，而后又傳出中糧將接手家樂(lè )福的中國區業(yè)務(wù)。雖然這些流言被家樂(lè )福方面否認，但是依然不可忽視的是家樂(lè )福到年底要關(guān)掉在新加坡現有的兩家賣(mài)場(chǎng)，也意味著(zhù)家樂(lè )福將要退出新加坡市場(chǎng)。與此同時(shí)，家樂(lè )福在歐洲的業(yè)務(wù)陷入困境，據外媒報道，將可能需融資30億歐元才能重新振興其在歐洲的大型超市銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。
2012年8月30日，家樂(lè )福集團董事長(cháng)兼首席執行官喬治·普拉薩(Georges Plassat) 先生在2012年上半年的財務(wù)報告發(fā)布會(huì )上著(zhù)重強調了中國市場(chǎng)在整個(gè)集團發(fā)展戰略中的重要性。他指出：“家樂(lè )福在中國已有穩健的發(fā)展，堅信中國市場(chǎng)的巨大發(fā)展潛力，我們將繼續立足于中國，致力在中國市場(chǎng)的長(cháng)期發(fā)展。”
但是種種跡象表明，家樂(lè )福在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展并不樂(lè )觀(guān)，不僅僅是今年全球糟糕的經(jīng)濟形式，還包括本土化商超的崛起，電子商務(wù)的沖擊，而家樂(lè )福自身來(lái)自歐洲傳統而不愿徹底變革的基因也是導致家樂(lè )福遭遇目前困境的原因之一。
收縮門(mén)店
1995年就進(jìn)入中國市場(chǎng)的家樂(lè )福，曾經(jīng)在零售業(yè)外資排名中長(cháng)期占據第一。早在2002年前后，家樂(lè )福就開(kāi)始實(shí)現盈利，是當時(shí)進(jìn)入中國市場(chǎng)唯一一家盈利的外資零售企業(yè)。在行業(yè)人士看來(lái)，家樂(lè )福在進(jìn)入中國之初，單店管理水平、人才儲備都值得同行借鑒，此時(shí)的家樂(lè )福被稱(chēng)作是中國本土商超的“教父”。
2009年以來(lái)，家樂(lè )福在中國的發(fā)展開(kāi)始面臨窘境。
有數據顯示，2009年家樂(lè )福在國內開(kāi)店22家，而其主要競爭對手沃爾瑪開(kāi)店數在50家以上，門(mén)店總數超越家樂(lè )福。從營(yíng)業(yè)規模上看，臺資競爭對手“大潤發(fā)”以404億元人民幣的總銷(xiāo)售額超越家樂(lè )福排名外資零售第一。
進(jìn)入2010年，家樂(lè )福在中國的境遇并無(wú)改善，甚至更糟糕：2010年3月，大連家樂(lè )福新華綠洲店關(guān)店；7月，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jì)不佳被停業(yè)。此后發(fā)生的供應商風(fēng)波更是讓家樂(lè )福方面疲于奔命：去年6月，青島一家供應商將家樂(lè )福以收取高額進(jìn)場(chǎng)費和拖欠貨款為由告上法庭。2010年12月，康師傅斷貨讓家樂(lè )福處于風(fēng)口浪尖。此外，2010年六七月間，大量高管和核心人才的辭職又構成了“家樂(lè )福離職門(mén)”。在此期間，家樂(lè )福風(fēng)波未斷：違規促銷(xiāo)奶粉事件、被查出銷(xiāo)售假冒偽劣產(chǎn)品、銷(xiāo)售“三無(wú)”衣服，直至最近頻發(fā)的“價(jià)簽門(mén)”事件，將家樂(lè )福在消費者心目中的地位打至低谷。
家樂(lè )福CEO羅國偉的目標則是在4至5年內，“將中國門(mén)店數擴展到300家。”然而這個(gè)目標目前看來(lái)并不順利。
采購出身的羅國偉任職期間對家樂(lè )福中國市場(chǎng)影響巨大。他對家樂(lè )福中國區進(jìn)行了集權化改革，將以往“中國區總部―四大區―七區域―門(mén)店”的結構調整為“中國區總部―四大區―十五區域―門(mén)店”。改革后，店長(cháng)權力被收歸城市采購中心。行業(yè)專(zhuān)家表示，此舉措一定程度上抑制了腐敗的滋生，節約了成本，也讓公司總部對門(mén)店的管理更直接。同時(shí)，羅國偉大力發(fā)展家樂(lè )福中國區“農超對接”項目，加大農超直供力度。
然而，在家樂(lè )福日后的擴店過(guò)程中，選址錯誤成為家樂(lè )福關(guān)店的主要原因。位于廣東佛山市南海區桂城新佛平路第75街區的家樂(lè )福因為選址不力而關(guān)閉，而位于西安的北大街店和小寨店也因為同樣的原因重蹈覆轍。
面臨問(wèn)題
對于家樂(lè )福的頹勢，正如“羅馬不是一天建成”的道理，家樂(lè )福的問(wèn)題是日積月累的，在家樂(lè )福自身存在問(wèn)題之外，也與中國的大發(fā)展相關(guān)。
增長(cháng)強勁的中國市場(chǎng)，除了吸引了家樂(lè )福這家外資的零售商，還吸引了零售巨頭沃爾瑪、卜蜂蓮花等國際巨頭，而外資多年的市場(chǎng)培養，也使得本土的零售商發(fā)展起來(lái)，這些都變成了家樂(lè )福目前強有力的競爭對手。
據正略均策合伙人王丹青介紹，目前沃爾瑪和卜蜂蓮花都開(kāi)始調整自己在中國的戰略，其中沃爾瑪開(kāi)始向三四線(xiàn)城市“下沉”，來(lái)謀求一個(gè)更大的發(fā)展空間。而卜蜂蓮花則定位于中型超市，專(zhuān)注于“精品模式”，而樂(lè )購除了有108家樂(lè )購大賣(mài)場(chǎng)之外，還有7家樂(lè )都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，業(yè)態(tài)分配十分全面。相比之下，王丹青認為家樂(lè )福在這方面好像還沒(méi)想清楚，“戰略上還是有些滯后，中國市場(chǎng)發(fā)展這么快，但是家樂(lè )福的策略卻沒(méi)有新的變化。”
除了外資的競爭對手，國內的零售商們也開(kāi)始“茁壯”起來(lái)，也讓家樂(lè )福這位“教父”有種“教會(huì )徒弟餓死師傅”的緊迫感。
王丹青認為家樂(lè )福進(jìn)入中國之后，給中國的消費者一種新鮮感，這種模式發(fā)展模式也成為內資的一種學(xué)習榜樣，但是這種模式也很快被內資學(xué)會(huì )了，同時(shí)本土的零售商們還具有家樂(lè )福不具備的其他優(yōu)勢，例如政府資源，對本土文化的理解等等。
據物美的相關(guān)負責人介紹說(shuō)，與其他零售商相比，物美最大的優(yōu)勢就是跟國有企業(yè)合作，其中經(jīng)典案例就是物美與崇文門(mén)菜市場(chǎng)的聯(lián)合。2002年崇文門(mén)菜市場(chǎng)與物美集團強強聯(lián)合，改制為北京崇文門(mén)菜市場(chǎng)物美綜合超市有限公司，而這也是其他零售商很難有的資源。
而華潤在定位于高端超市，例如華潤的BLT，主要是定位于都市白領(lǐng)，而Ole’則定位于高端人群，定位明確，具有很強的品牌差異化。無(wú)獨有偶，華聯(lián)除了自己的大賣(mài)場(chǎng)，旗下的高端超市品牌BHG也吸引了很多高端消費人群的青睞。相比之下，家樂(lè )福依然走的是普通大賣(mài)場(chǎng)的老路，缺乏新意。
除了競爭對手的競爭之外，其日漸上漲的成本也是家樂(lè )福不得不面臨的問(wèn)題。一般而言，像家樂(lè )福、國美、蘇寧這樣的商業(yè)連鎖，一般房租的簽約時(shí)間為10年到20年，平均在15年左右。家樂(lè )福從1995年進(jìn)入中國，最早的那批門(mén)店租約已經(jīng)到期，要面臨重新簽約的問(wèn)題。然而，這幾年中國房?jì)r(jià)和地價(jià)都在翻翻上漲，家樂(lè )福面臨的房租上漲的壓力是明顯的。據第一太平戴維斯的數據顯示，北京著(zhù)名商圈商業(yè)地產(chǎn)房租的漲幅都超過(guò)了30%，甚至有的地段漲幅超過(guò)了100%。除此之外，人力成本上漲也是各大零售商面臨的難題之一。據物美相關(guān)負責人介紹說(shuō)，因為北京市調高了最低工資標準，所以物美的人力成本漲了不少。
家樂(lè )福的相關(guān)負責人說(shuō)，目前家樂(lè )福的租期涉及商業(yè)秘密，不方面對外介紹，但是可以肯定的是，家樂(lè )福的中國區業(yè)務(wù)是穩定發(fā)展的。
基因難改
家樂(lè )福之所以目前在中國陷入困境，王丹青認為很大程度上是與家樂(lè )福的基因有著(zhù)密不可分的關(guān)系。
家樂(lè )福來(lái)源于法國，屬于一家歐洲的企業(yè)，與來(lái)自英國的樂(lè )購一樣，相對保守，但是卻不失法國人的驕傲。正因為保守和驕傲，所以在面臨經(jīng)濟形勢變化時(shí)，歐洲人骨子里那種不愿意變革的基因使得家樂(lè )福與來(lái)自美國的沃爾瑪相比，就缺乏對新鮮事物的興奮感。
最明顯的例子，就是面對電子商務(wù)對傳統零售業(yè)的沖擊時(shí)，相對于沃爾瑪入股零售電商1號店相比，家樂(lè )福就顯得被動(dòng)和不知所措。沃爾瑪來(lái)自美國，美國本來(lái)就是一個(gè)移民國家，因此對于對各種文化的包容度要遠遠高于歐洲的企業(yè)，因此無(wú)論是從高管的本土化，還是對新事物的理解方面，沃爾瑪都要好于家樂(lè )福。
2012年2月19日，零售巨頭沃爾瑪宣布入股電商1號店，并成為1號店最大的股東。而家樂(lè )福在電商方面卻沒(méi)有什么作為，僅僅在2011年與2012年的時(shí)候，與幾家團購網(wǎng)站合作進(jìn)行了幾次團購活動(dòng)。
雖然家樂(lè )福在全球市場(chǎng)表現不好，據了解，自2005年以來(lái)，家樂(lè )福方面已經(jīng)相繼退出了韓國、俄羅斯、日本、意大利南部等地市場(chǎng)。今年6月份，家樂(lè )福宣布退出希臘市場(chǎng)，同時(shí)年底家樂(lè )福將要退出新加坡市場(chǎng)，但是在王丹青看來(lái)，家樂(lè )福退出中國市場(chǎng)的可能性幾乎為零：“畢竟全球都在看好中國的消費崛起，家樂(lè )福絕不會(huì )退出中國市場(chǎng)。”
但是對于這么一家龐大的零售巨頭，王丹青認為家樂(lè )福的本土化依然做的不夠徹底，針對中國市場(chǎng)的戰略還需要進(jìn)一步明確。
