文：張思遙

來(lái)源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

《第三只眼看零售》注意到，近兩年來(lái)，不少頭部零售企業(yè)及區域零售龍頭，都在加速向上游走。例如盒馬通過(guò)參股、戰略合作等方式涉入上游產(chǎn)地、廠(chǎng)商，推動(dòng)定制化商品占比提升；叮咚買(mǎi)菜與多家上游工廠(chǎng)達成合作，直接參與產(chǎn)品按需研發(fā)及農產(chǎn)品商品化；山東利群已經(jīng)從生產(chǎn)加工、經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)、終端零售三個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)鍵環(huán)節完成布局，要以品類(lèi)切入，做通全產(chǎn)業(yè)鏈。

這些舉措為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)了不同程度的利好。短期來(lái)看主要體現在自有品牌商品銷(xiāo)售占比提升、消費者黏性增強等業(yè)績(jì)層面。例如今年一季度，叮咚買(mǎi)菜的自有品牌黑豬、鮮牛肉、有機蔬菜、冰鮮水產(chǎn)四類(lèi)產(chǎn)品在叮咚買(mǎi)菜平臺上銷(xiāo)售額超過(guò)4億元，同比增長(cháng)約40%。

長(cháng)期意義是，零售商可以通過(guò)一手消費數據反哺上游供應鏈，深入商品研發(fā)，從而真正從產(chǎn)品品質(zhì)、口味創(chuàng )新、顧客偏好等方面做出差異化。利群集團董事會(huì )主席、利群股份董事長(cháng)徐恭藻曾告訴《第三只眼看零售》，基于他對流通產(chǎn)業(yè)鏈變革之下的競爭力判斷，做通全產(chǎn)業(yè)鏈布局是他為利群找到的增長(cháng)方向。

相關(guān)供應商同樣感受到變化正在發(fā)生。高金集團輪值CEO劉舒全表示，零售商向上游走的過(guò)程也是零供關(guān)系從互相博弈到趨向利益共同體的過(guò)程。

“傳統供貨商與零售商之間的合作，除了考量供貨商的品牌、體量、資質(zhì)等硬性因素外，二者還需在進(jìn)場(chǎng)、條碼、促銷(xiāo)、堆頭等方面展開(kāi)費用、資金方面的博弈，在一定程度上增加了供應商的成本?，F在的合作模式打破了進(jìn)場(chǎng)費、條碼費等行業(yè)共識，更加專(zhuān)注于產(chǎn)品本身，講求產(chǎn)品差異化與獨特性，將關(guān)注的視角放在產(chǎn)品本身，用好的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)話(huà)?！眲⑹嫒f(shuō)。

可見(jiàn)，向上游走對實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)值得探索、且更為深入的求變方式。零售商需要認清，求變背后的巨大壓力是，那些將商品、賣(mài)場(chǎng)控制權讓渡給品牌商，純做商品流通渠道，賺取渠道費用的零售門(mén)店，將遭遇大比例淘汰。

01

早有認知

步調緩慢

要向上游走，零售業(yè)者早有認知，但在實(shí)際推動(dòng)過(guò)程中卻步調緩慢。關(guān)鍵掣肘就在于，傳統的零供關(guān)系及零售商內部利益結構難以打破。

早在2016年前后，就有沃爾瑪、永輝超市、百果園、鮮豐水果等不少零售企業(yè)提出要向上游走，轉型為制造型零售商。例如2017年2月，永輝集團董事長(cháng)張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受零售業(yè)分析師劉章明團隊調研時(shí)明確指出：永輝5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。

當時(shí)這些企業(yè)主要有三個(gè)發(fā)力方向。一是從自有品牌開(kāi)發(fā)切入。業(yè)界有觀(guān)點(diǎn)認為，一旦零售企業(yè)的自有品牌銷(xiāo)售規模達到15%至20%左右，意味著(zhù)它在國內市場(chǎng)上將獲取少數人掌握的核心競爭力。這使得不少零售企業(yè)入局，哪怕僅是貼牌代加工，也要先行占坑。

二是嘗試基地直采。其中不僅有永輝超市這樣的全國連鎖企業(yè)，也有一些中小型零售商不斷向上游延伸供應鏈，實(shí)現定制化生產(chǎn)。比如說(shuō)生鮮傳奇創(chuàng )始人王衛在2017年就表示，“我們計劃承包一些水庫和魚(yú)塘來(lái)專(zhuān)門(mén)為生鮮傳奇提供水產(chǎn)”。

三是探索To B業(yè)務(wù)。這主要是以規?；闶燮髽I(yè)為主，例如永輝旗下的彩食鮮。深入產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)，培育第二條盈利曲線(xiàn)，是這些企業(yè)的共同目標。2018年時(shí)，高瓴、紅杉兩大投資機構分別向彩食鮮增資3億元、1.5億元，再加上永輝超市的3億元增資和彩食鮮團隊的2億元資本投入，彩食鮮的注冊資本由5000萬(wàn)元增加為10億元。他們認為，食材B2B企業(yè)諸如SYSCO，是一種非常成功、經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗證的商業(yè)模式。

但是，雖然布局很早，零售企業(yè)向上游走的成效卻并不明顯。

這里的成效評估，與零售企業(yè)預期相關(guān)。例如自有品牌銷(xiāo)售占比、基地直采商品對營(yíng)收和利潤的拉動(dòng)力，以及To B業(yè)務(wù)能否自我造血，創(chuàng )造收益。而在2023年以前，整體來(lái)看達成上述標準的零售企業(yè)數量不多。

其中原因各有不同?！兜谌谎劭戳闶邸范喾讲稍L(fǎng)后認為，這里面存在一定的必然性。即零售企業(yè)需要在認知上經(jīng)歷螺旋式上升的過(guò)程，探索過(guò)程中要踩的坑也很難因為參考前人或國外經(jīng)驗而全部避免。

就拿自有品牌開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，不少零售企業(yè)在開(kāi)發(fā)自有品牌商品初期，是抱著(zhù)壓縮流通環(huán)節成本，提升綜合毛利率的目的。這一想法雖然短期內易于落地，但長(cháng)期來(lái)看不利于企業(yè)自有品牌商品在消費者心中建立購買(mǎi)習慣。初期被低價(jià)商品吸引的“羊毛黨”用戶(hù)，也不具備忠誠度。

而且，零售企業(yè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到的痛點(diǎn)同樣棘手。例如在新品研發(fā)過(guò)程中，零售企業(yè)如何尋找戰略協(xié)同、長(cháng)期匹配的供應商，是一大問(wèn)題；當自有品牌商品進(jìn)入市場(chǎng)，與同品類(lèi)領(lǐng)導品牌爭奪消費者，將其推向市場(chǎng)是其主要難點(diǎn)。

但是，零售企業(yè)內部的問(wèn)題同樣需要正視。零售商如何破除傳統甲方思維、從產(chǎn)供銷(xiāo)鏈路通盤(pán)考慮，就是覆蓋面較大的痛點(diǎn)。

例如7-Eleven在規劃鮮食品類(lèi)時(shí)，是從供應商、便利店總部、門(mén)店等產(chǎn)業(yè)鏈上下游通盤(pán)考慮，留出各環(huán)節利潤，從而統籌規劃。但本土便利店企業(yè)是單純從采購方考慮，沒(méi)有針對鮮食算出一盤(pán)賬。只有壓縮供應商供貨價(jià)，才能留出更多毛利空間。

“大家都知道，鮮食必須要定期更新，才有可能留住消費者。每家企業(yè)都希望拿到差異化商品。但幾乎沒(méi)有一家愿意付出新品研發(fā)成本?！币晃货r食工廠(chǎng)負責人告訴《第三只眼看零售》。

02

條件成熟

環(huán)境倒逼

疫情三年，大環(huán)境變化使零售企業(yè)普遍承壓，但在一定程度上也加快了零售企業(yè)向上游走的速度，加深了程度。

根本原因在于，不變就會(huì )死，成為懸在零售商頭上的一把刀。數據顯示，2013年連鎖百強企業(yè)平均單店營(yíng)收為2155萬(wàn)元，2023年則降至896萬(wàn)元，同比下降58.4%。有行業(yè)人士判斷，未來(lái)至少有一半的超市會(huì )被關(guān)掉。

那么，如何改就是一個(gè)重要命題。零售企業(yè)們嘗試過(guò)創(chuàng )新業(yè)態(tài)、數字化、線(xiàn)上化、低價(jià)戰等多種方式。在不斷試錯的過(guò)程中，不少經(jīng)營(yíng)者意識到，以上調改可以成為輔助，但核心還是要回歸到商品上來(lái)。

“國內的低價(jià)戰不可持續，永遠有人比你價(jià)格更低。日本零售業(yè)提供的參考在于，從消費者認知培養、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈搭建等方面著(zhù)手提升商品力，是求生存和保利潤的方向?！币晃粐鴥阮^部零售企業(yè)負責人在參訪(fǎng)Lopia、永旺等日本超市后表示。

換句話(huà)說(shuō)，零售企業(yè)要向縱深發(fā)展，做到每家超市都有差異化商品，才能在渠道分化之下吸引消費者進(jìn)店。

現階段的利好在于，一些此前不夠成熟的條件逐步改善。

比如說(shuō)疫情導致不少出口型供應鏈工廠(chǎng)產(chǎn)能空置，在零售商改變傳統甲方思維的情況下就能更好達成合作。而且，更多樣的合作方式也推動(dòng)零供雙方成為利益共同體。

比如說(shuō)盒馬烘焙已經(jīng)開(kāi)始和上游工廠(chǎng)深度合作，參股投建糖盒食品（昆山）有限公司等工廠(chǎng)。這使得盒馬能夠參與供應鏈模式改造升級，打造短鏈路垂直供應鏈，做到集中產(chǎn)能，生產(chǎn)大單品。

“我們認為僅僅只是把價(jià)格打下來(lái)，是不可持續的，最終還是回歸到商品有沒(méi)有差異化，同時(shí)有成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢就是我們向垂直供應鏈要供應鏈的紅利，這在行業(yè)里面還有很多空間，也是目前看到的確定性機會(huì )和前景?！焙旭R成品部總監張宇表示。

同時(shí)，零售企業(yè)內部機制改變，供應鏈前后端的人才流動(dòng)，也為零售商組建團隊，破除慣有路徑提供了可能。

據叮咚買(mǎi)菜相關(guān)負責人透露，叮咚買(mǎi)菜的肉類(lèi)、谷類(lèi)、預制菜等部門(mén)作為重點(diǎn)品類(lèi)以叮咚買(mǎi)菜全資子公司形式運作。品類(lèi)事業(yè)部負責人同時(shí)也是子公司CEO，負責為公司開(kāi)發(fā)更多差異化單品，同時(shí)挖掘市場(chǎng)價(jià)值，向第三方渠道供貨。

“因為零售企業(yè)的商品力建設目標變化，要求采購職能向產(chǎn)品經(jīng)理轉變。這促使近幾年不少零售企業(yè)采購去了熟悉品類(lèi)的產(chǎn)品公司，也有一些產(chǎn)品公司相關(guān)負責人入職零售企業(yè)。這是一種很好的觀(guān)念碰撞和文化交融?！币晃涣闶燮髽I(yè)高管告訴《第三只眼看零售》。

在此背景下，不少零售企業(yè)開(kāi)始提速。根據轉型進(jìn)展來(lái)看，大體可以分為四個(gè)梯隊。

首先是類(lèi)似于山姆會(huì )員店、盒馬這樣的頭部零售企業(yè)。前者是因為早期即定位明確，以自有品牌為核心競爭力；后者是沒(méi)有傳統零售企業(yè)諸多包袱，因而可以輕裝上陣，快速調整。這些企業(yè)基本上建立了以商品驅動(dòng)的運營(yíng)邏輯，并且在上游相關(guān)品類(lèi)中擁有成熟的供應鏈資源，后期要做的則是持續深入研究消費者需求，推動(dòng)精細化運營(yíng)。

其次是以利群集團等區域龍頭為主，在確定發(fā)力供應鏈之后展開(kāi)系統性布局，并完成初期建設。例如徐恭藻告訴《第三只眼看零售》，到2024年底，利群食品工業(yè)公司將基本成形。標準是指其形成了一套完整的工業(yè)運營(yíng)體系。

“從立項之初，我就對公司內部明確這不是中央廚房，而是以品類(lèi)劃分的食品生產(chǎn)和加工企業(yè)。因為中央廚房一般是對內供貨，利群要做社會(huì )化運營(yíng)的生產(chǎn)加工企業(yè)?！毙旃г鍙娬{稱(chēng)。

再次是一些意識到趨勢變化，開(kāi)始調整的中小型零售企業(yè)。步子較小、以重點(diǎn)品類(lèi)嘗試是他們的特點(diǎn)。一位食品加工工廠(chǎng)相關(guān)負責人表示，“近期找到他們希望做產(chǎn)品聯(lián)合定制的零售企業(yè)數量增多，不過(guò)說(shuō)實(shí)話(huà)，因為體量小，起步晚，還是處于有什么賣(mài)什么的層面。只是比直接拿貨好了一點(diǎn)?！?/p>

最后則是部分難以改變，關(guān)店止損的傳統零售企業(yè)。一位區域零售企業(yè)老板向《第三只眼看零售》坦言，“我們這里是縣級市，能招到的員工基本都是50歲以上的阿姨。中高層管理者也很難外聘，團隊建設很成問(wèn)題。我每次到外面學(xué)習回來(lái)都想大干一場(chǎng)，實(shí)際推動(dòng)起來(lái)卻像拳頭打在棉花上。只能說(shuō)走一步看一步?！?/p>