文：亦行

來(lái)源：新消費智庫（ID：cychuangye）

2017年之后，平臺電商的用戶(hù)增速開(kāi)始下滑，新零售業(yè)態(tài)不斷出現，全渠道零售生態(tài)體系正在生長(cháng)；與此同時(shí)，作為線(xiàn)下業(yè)態(tài)王者的傳統超市卻開(kāi)始出現“閉店潮”，折扣店模式首次在國內出現。

折扣店普遍以低價(jià)模式直接挑戰傳統超市底線(xiàn)，歷經(jīng)幾年的發(fā)展，零食折扣店、日用折扣店和綜合折扣店浪潮迅速席卷人們的視野。

時(shí)間來(lái)到2024年中下旬，我們觀(guān)察到，常規折扣店模式已進(jìn)入緩慢發(fā)展階段。本質(zhì)在于，臨期、尾貨折扣并不是一門(mén)可持續的生意，疫情震蕩帶來(lái)的大量積壓庫存已逐漸消耗殆盡，各大品牌逐漸調整供應鏈和需求預測后，臨期產(chǎn)品會(huì )越來(lái)越少。

于是我們關(guān)注到了一個(gè)新型模式正在誕生，即非臨期非尾貨的大牌折扣店。目前市場(chǎng)規模最大的當屬3年開(kāi)出近250家直營(yíng)門(mén)店的奧特樂(lè )，這是在疫情期間少有的逆勢生長(cháng)的新銳品牌。

去加盟、高效能的開(kāi)店模式讓我們對其能夠快速全國發(fā)展的方法論產(chǎn)生了好奇。日前，新消費智庫采訪(fǎng)了奧特樂(lè )創(chuàng )始人陳誠，聽(tīng)他講述了他對于折扣店的市場(chǎng)認知、大牌折扣的實(shí)現路徑以及整體產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)管理。

01

為什么要做品牌直采折扣店

每一個(gè)經(jīng)濟體在經(jīng)歷了幾十年的快速增長(cháng)后都會(huì )換擋回落到相對平穩的狀態(tài)，參考歐美在1960年后和日本1970年后的市場(chǎng)走向，我們發(fā)現，當經(jīng)濟增速放緩，人們第一時(shí)間考慮的問(wèn)題是產(chǎn)品性?xún)r(jià)比。便宜又好的東西會(huì )逐漸出現，餐飲巨頭麥當勞和商超巨頭沃爾瑪也是當時(shí)年代發(fā)展下的產(chǎn)物。

回到國內市場(chǎng)現狀，陳誠表示：“中國經(jīng)歷了高速增長(cháng)后，消費者逐步適應了高品質(zhì)的生活，盡管增速放緩，但大多數消費者的購買(mǎi)表現更偏向于消費降維而非降級。

舉例來(lái)說(shuō)，當消費者同樣要買(mǎi)一瓶礦泉水時(shí)，消費降級的表現是消費者不關(guān)心水的品牌、品質(zhì)、產(chǎn)地等細節，只關(guān)注于價(jià)格越便宜越好；而消費降維是指，消費者想要用更便宜的價(jià)格買(mǎi)到有品質(zhì)、有品牌的水?！?/p>

消費者的心態(tài)不斷發(fā)生變化，從僅關(guān)注價(jià)格到關(guān)注性?xún)r(jià)比，品質(zhì)黨和成分黨也不在少數。所以不管是在一線(xiàn)城市還是下沉市場(chǎng)，品牌效應依然是消費者選擇時(shí)候的一個(gè)重要因素。

陳誠的觀(guān)念是將品牌供應鏈到零售端的價(jià)格差價(jià)或泡沫打下去，盡可能的讓消費者用更少的錢(qián)買(mǎi)到有品牌有保證的產(chǎn)品。

02

奧特樂(lè )實(shí)現大牌折扣的三種打法

走進(jìn)奧特樂(lè )的門(mén)店，直觀(guān)感受是精簡(jiǎn)，品類(lèi)覆蓋日常的零食、洗護、酒水、日用、家居等方面，但卻只有800+個(gè)SKU。進(jìn)行掃碼比價(jià)后，我們發(fā)現奧特樂(lè )的價(jià)格比其他各渠道平均低20%-50%左右，這得益于奧特樂(lè )在供應鏈、選品和管理等三方面的打法。

打法一、供應鏈降本

我們發(fā)現，奧特樂(lè )的貨架上不僅有國貨知名品牌，也有國外大牌。奧特樂(lè )與品牌的合作方式有品牌直采和品牌授權兩種。

對品牌來(lái)說(shuō)，產(chǎn)能過(guò)?？赡苁窃蛑?。抖音等線(xiàn)上平臺的流量逐漸變貴，整體下來(lái)甚至會(huì )超過(guò)線(xiàn)下渠道的費用，品牌方有時(shí)不得不將積攢的產(chǎn)能降價(jià)銷(xiāo)售，但卻要時(shí)時(shí)考慮對品牌形象的影響，所以越來(lái)越多的品牌方急需更多元化的渠道賣(mài)產(chǎn)品。

奧特樂(lè )提供了這樣一個(gè)線(xiàn)下渠道并且對供應商實(shí)行了一些友好策略，比如，在奧特樂(lè )擺放的商品是不收取以往商超要求的陳列費或營(yíng)銷(xiāo)費的；而且一旦采購，奧特樂(lè )不會(huì )因為除產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品風(fēng)險外的原因進(jìn)行退貨處理。

這些操作減輕了供應商的很大壓力，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和良好的合作關(guān)系。而減少環(huán)節和附加費用后，這部分壓縮的成本就轉移到了商品價(jià)格上，直接降低了商品溢價(jià)。

打法二、精簡(jiǎn)SKU，極致選品

陳誠曾任中石化易捷總裁，這給了他確定該商業(yè)模式的基礎：“車(chē)主在路途中進(jìn)行補給時(shí)，過(guò)多的SKU會(huì )影響他的決策速度，所以易捷的模式就是極少的SKU滿(mǎn)足絕大部分需求。同樣對于我們日常的消費來(lái)說(shuō)，其實(shí)也不需要很多的選擇，例如我買(mǎi)瓶水，大部分時(shí)候買(mǎi)哪瓶都是差不多的，所以在日常消費的場(chǎng)景下，我們也選擇了精簡(jiǎn)SKU的模式，能讓我們的出貨效率和消費者的購買(mǎi)效率都有所提升?！?/p>

奧特樂(lè )為了精簡(jiǎn)SKU，每個(gè)品類(lèi)只會(huì )精選2-3個(gè)品牌直采的供應商。這就意味著(zhù)要在龐大的商品市場(chǎng)上選擇出最適配的商品。所以在對供應商的選擇上，奧特樂(lè )有一套嚴格的選品流程，分為兩個(gè)步驟七個(gè)環(huán)節。

第一階段，采購員在跟品牌方進(jìn)行對接后，需要在專(zhuān)項組進(jìn)行第一輪投票，投票通過(guò)后才能正式進(jìn)入選品環(huán)節，投票未達標會(huì )直接pass。

第二階段，通過(guò)投票后，采購員準備商品相關(guān)資料后才能進(jìn)行選品上會(huì )，由選品委員會(huì )進(jìn)行現場(chǎng)評分和決策。首先要闡述本期選品原因、品質(zhì)、價(jià)格、替換原因；其次闡述被替換產(chǎn)品的淘汰原因、歷史數據展示等；之后選品委員會(huì )現場(chǎng)對產(chǎn)品進(jìn)行評估，包含對產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行全網(wǎng)比價(jià)、風(fēng)評評估等全部環(huán)節達標后，放入部分門(mén)店進(jìn)行試銷(xiāo)，試銷(xiāo)效果未達標的品依然要pass。

歷經(jīng)嚴格的選品流程后，留在貨架上的產(chǎn)品才是該階段可面向消費者進(jìn)行銷(xiāo)售的。但依然需要每個(gè)月、季度進(jìn)行產(chǎn)品考核，以求用最少的SKU滿(mǎn)足大部分消費者更多的需求。

這個(gè)策略減少了冗雜的商品采購環(huán)節和鋪陳環(huán)節，降低了庫存成本和人力成本。而對于消費者來(lái)說(shuō)，也極大的降低了其決策成本，讓其能快速決策，實(shí)現門(mén)店的高效運轉。

打法三、精簡(jiǎn)SOP，智能化管理

奧特樂(lè )的總部位于成都，只有80人左右，全國的直營(yíng)店面平均只配備3-4個(gè)工作人員。我們觀(guān)察到，奧特樂(lè )整體組織架構扁平，人員精簡(jiǎn)但效率極高，做到了非常高的人效和坪效。這也是它能快速擴店并平穩運營(yíng)的原因之一。

那么要探究奧特樂(lè )為何能在成立僅3年就實(shí)現全國直營(yíng)門(mén)店的高效運營(yíng)，就不得不談到陳誠一開(kāi)始就大力投入并成功運營(yíng)的全智能化管理體系。

奧特樂(lè )總部的數據中心統一負責全國門(mén)店的管理和調度，采用智能化的方式對未來(lái)7天的訂貨量進(jìn)行精準預測，從而有效的減少了貨品堆積，提高了庫存周轉效率。

并且隨著(zhù)門(mén)店的反饋數據逐日龐大，奧特樂(lè )跟高校的AI實(shí)驗室進(jìn)行合作，通過(guò)大模型的方式發(fā)現每個(gè)最小分類(lèi)的銷(xiāo)售趨勢，從而對初步選品進(jìn)行指導。同時(shí)根據最終選出商品的銷(xiāo)售結果不斷修正選品模型，形成供應鏈到前端的正向循環(huán)，持續提高選品的精準度。

在門(mén)店管理上，目前奧特樂(lè )的門(mén)店裝修、選址位置、商品陳列都具有相似特征，由總部首先在后臺進(jìn)行數字化陳列，推送給門(mén)店，門(mén)店根據推送的信息進(jìn)行統一規范商品擺放位置。這樣做的好處不僅在于開(kāi)店的效率高，也方便消費者能直接找到自己想要的商品。

由于運輸、配貨、貨品排列、收銀、付款等所有相關(guān)動(dòng)作全部都由總部智能化系統統一管理和運作。所以能直接減少每個(gè)門(mén)店所需要的人員數量，減少高級管理人才的崗位，從而非常直觀(guān)的減少人工成本。

全方位的智能化流程，從供應鏈到門(mén)店，都保證了極簡(jiǎn)和效率，也降低了人員成本。而這各方面的成本控制，則是產(chǎn)品能保證低價(jià)折扣的關(guān)鍵優(yōu)勢，真正做到了“把價(jià)格打下來(lái)”。

陳誠將其在零售行業(yè)20多年的工作經(jīng)驗有機融合，貫穿于“選品、選店、選人”的全流程，堅持扁平化管理，由此將奧特樂(lè )打造成了一個(gè)既有靈活授權，又有嚴謹程序的企業(yè)，這也是奧特樂(lè )得以高效運轉且駕馭風(fēng)險的底牌。

03

結語(yǔ)

現在消費者更看重的是性?xún)r(jià)比、消費體驗和個(gè)性化創(chuàng )新。所以降低成本、提高效率和不斷創(chuàng )新，是中國零售業(yè)未來(lái)最需考慮也最具價(jià)值的命題。奧特樂(lè )在這些方面給了我們新的思考和驗證。

日前，奧特樂(lè )召開(kāi)品牌發(fā)布會(huì )，在品牌形象、供應鏈彈性和門(mén)店形象等各方面進(jìn)行全面升級，致力于打造數字化智能時(shí)尚折扣店。對于目前各家爭鳴的折扣店市場(chǎng)，新消費智庫將持續關(guān)注。