文：呂鑫燚
來(lái)源：零售商業(yè)財經(jīng)（ID：Retail-Finance）
前有叮咚買(mǎi)菜發(fā)布第二季度財報，GMV實(shí)現62.2億元，同比增長(cháng)16.8%，凈利潤更是達到1.03億元，同比增長(cháng)近13倍，實(shí)現了2021年來(lái)最高單季凈利潤水平。
后有美團旗下“小象超市”宣布，今年二季度開(kāi)設了超680個(gè)前置倉，其中有550個(gè)位于北上廣深四大一線(xiàn)城市。無(wú)獨有偶，美團旗下酒水即時(shí)零售品牌“歪馬送酒”自2021年6月上線(xiàn)至今年8月，已開(kāi)設超800個(gè)前置倉，且計劃在年底前增至1000個(gè)。
隨即而來(lái)的還有，盒馬將于上海重啟（4年前放棄的）前置倉模式，為消費者提供3公里內最快30分鐘送達服務(wù)；大潤發(fā)M會(huì )員店也于近日透露了加碼前置倉、門(mén)店倉的消息。此外， 絲芙蘭、無(wú)印良品、海瀾之家、名創(chuàng )優(yōu)品、優(yōu)衣庫等零售品牌則通過(guò)美團閃購、淘寶小時(shí)達入局，由此釋放了一線(xiàn)品牌“以店為倉”大幅提升即時(shí)零售比重的信號。
在實(shí)打實(shí)的業(yè)績(jì)增長(cháng)面前，前置倉“真偽命題”不攻自破，從早期創(chuàng )業(yè)先鋒“燒錢(qián)試錯”鋪路，到山姆等零售企業(yè)大規模入局；從“做給VC看”的偽生意到成為零售企業(yè)獲取增量的“必答題”；從虧損嚴重的生意到交出盈利答卷，越來(lái)越多的零售企業(yè)在商業(yè)模式上與“前置倉”相結合，這也預示著(zhù)即時(shí)零售進(jìn)入相互助力的正循環(huán)階段。
如今業(yè)內人士不再盯著(zhù)業(yè)態(tài)的“必要性”大做文章，而是轉向了探討如何將前置倉的生命線(xiàn)拉長(cháng)。從當下行業(yè)格局來(lái)看，前置倉三大陣營(yíng)（店倉一體、店倉分離、有倉無(wú)店）都在各自模式中探索出了一條最優(yōu)路徑。
01
突破點(diǎn)
新客流量、活躍度、復購率
將時(shí)間撥回2022年，前置倉先行者“每日優(yōu)鮮”轟然倒塌，四年燒光142億的“成績(jì)”，似乎再次驗證了前置倉是即時(shí)零售趨勢下最難的模式之一。
彼時(shí)業(yè)內主流觀(guān)點(diǎn)認為，用戶(hù)數、客單價(jià)/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時(shí)實(shí)現用戶(hù)數多、客單價(jià)/毛利率高、履約成本低；但如果不同時(shí)滿(mǎn)足的話(huà)，也意味著(zhù)前置倉模式無(wú)法盈利。
圖：前置倉模式的“不可能三角”
其原因為，前置倉在傳統模式中位于偏遠地區的“城市中心倉”布局基礎上，以“加密”的打法，選擇更多、更靠近消費者集中的社區點(diǎn)位，覆蓋周邊3到5公里。商品從中心倉配至前置倉后再根據訂單情況由騎手完成配送，最快履約可壓縮至30分鐘。
前置倉多了一次商品配送環(huán)節，增加運輸成本提高了損耗率，同時(shí)為了追求輻射更大規模人群，建倉成本也在節節攀升，更短的時(shí)效又推高了“最后一公里”的履約成本。
根據每日優(yōu)鮮財報，2021年，公司總營(yíng)收為近70億元，同比增長(cháng)13.3%，但運營(yíng)成本卻高達108.12億元，同比增長(cháng)近40%。另?yè)A泰證券測算叮咚買(mǎi)菜2021年的單倉模型，前置倉的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉人工5.2%，以及大倉租金分攤11.1%、水電折舊1.2%、大倉分揀/物流7.4%。
2021年的財報數據直接掀開(kāi)了前置倉模式的“遮羞布”。但此題并不是完全無(wú)解，成本高和損耗大可以通過(guò)訂單量“打平”，只要消費者習慣該模式，前置倉仍有大展拳腳的空間。華泰證券測算，單個(gè)前置倉訂單若達1500單/日，客單價(jià)達75元，在不考慮管理和研發(fā)費用的前提下，有望實(shí)現0.4%的經(jīng)營(yíng)利潤率。
圖源：艾瑞咨詢(xún)
彼時(shí)業(yè)內玩家也深諳此邏輯，但在快速跑馬圈地階段中，大多數玩家選擇向新用戶(hù)“要”訂單量，通過(guò)大規模補貼和營(yíng)銷(xiāo)擴大用戶(hù)池。2020年前后，每日優(yōu)鮮首單用戶(hù)的獲客成本為30元-40元，想要培養用戶(hù)穩定的復購率，需連續下單6次，拉新留存成本需要200元。
不過(guò)新用戶(hù)增量不穩，且獲客成本（包括線(xiàn)上流量以及線(xiàn)下地推費用）又是一道難題，因此訂單量最理想的來(lái)源還在于復購，叮咚買(mǎi)菜創(chuàng )始人梁昌霖也多次強調復購率最重要?！按蠹視?huì )覺(jué)得流量很重要，但我們認為復購率最重要，只有用戶(hù)需求生生不息?！?/p>
進(jìn)一步講，以提升商品力為前提的“復購”才是前置倉模型跑通的“內燃機”，這也是如今前置倉能夠“死灰復燃”的核心原因。
如今市場(chǎng)環(huán)境和2020年相比，前置倉的成本難題依舊存在，損耗大的痛點(diǎn)雖可以通過(guò)更精準的數字化手段預判，降低損耗率，但也尚未解決根本問(wèn)題。唯一的變量就在于用戶(hù)逐漸習慣了“萬(wàn)物到家”的即時(shí)消費模式。
這一點(diǎn)通過(guò)叮咚買(mǎi)菜的財報也能看出，今年第二季度叮咚買(mǎi)菜高管在業(yè)績(jì)會(huì )上披露，該季度月均下單用戶(hù)數約730萬(wàn)，同比提升11.7%；每用戶(hù)月均收入較去年同期提升6%，其中來(lái)自會(huì )員的月均收入達到500元以上。
圖：叮咚買(mǎi)菜
目前深耕江浙滬地區的叮咚買(mǎi)菜，已經(jīng)牢牢掌握該地區消費者的“心智”，用戶(hù)下單頻次的增長(cháng)帶動(dòng)了品牌前行的速度，由此向供應鏈要利潤，從而實(shí)現規模增長(cháng)。
回溯過(guò)往，經(jīng)過(guò)多年的演變與試錯，前置倉的先行者們雖已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空間。經(jīng)后來(lái)者因時(shí)制宜后，前置倉不再是偽命題，而是能夠逐步得到消費者價(jià)值認可的商業(yè)模型。
02
三大陣營(yíng)
“店倉”融合互補的新生態(tài)
從經(jīng)營(yíng)主體來(lái)看，前置倉可分為平臺倉和自營(yíng)倉。平臺倉是指，前置倉商家在第三方即時(shí)零售平臺上開(kāi)設線(xiàn)上門(mén)店，自主管理線(xiàn)下倉，典型代表是美團閃電倉商家。自營(yíng)倉則是，前置倉商家自營(yíng)即時(shí)零售平臺和線(xiàn)下倉，可具體細分為兩大類(lèi)：一是以小象超市、京東小時(shí)達、樸樸超市為代表的即時(shí)零售平臺資源前置倉模式，二是以山姆云倉、永輝全倉為代表的擁有線(xiàn)下倉庫的零售商自建線(xiàn)上平臺模式。
圖源：《2024即時(shí)零售前置倉創(chuàng )新發(fā)展報告》
若從“店與倉”的視角切入，那么目前前置倉牌桌上留存三大陣營(yíng)：店倉分離、店倉一體、有倉無(wú)店，且玩家們在各自模式里尋找更適合自身“打法”的同時(shí)，也給外界塑造了一個(gè)能窺探全模式細分迭代方向的窗口。
以“店倉分離”陣營(yíng)為例，該模式最具有代表性的玩家為山姆，其業(yè)務(wù)內核是“店倉協(xié)同”。即通過(guò)門(mén)店銷(xiāo)售數據制定前置倉貨盤(pán)，最大程度降低損耗，基于門(mén)店用戶(hù)流量帶動(dòng)前置倉銷(xiāo)售頻次，再通過(guò)前置倉養成的消費習慣，反哺給門(mén)店增加用戶(hù)粘性和生意增量。
2018年，山姆在國內市場(chǎng)試水前置倉模式，其貨盤(pán)和門(mén)店相比更為精簡(jiǎn)，門(mén)店SKU在4000個(gè)區間，但是前置倉只有2000個(gè)左右，主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類(lèi)，提高動(dòng)銷(xiāo)。
從成本來(lái)看，據資料顯示，目前山姆在國內有330個(gè)前置倉，山姆單個(gè)前置倉投入30萬(wàn)元左右，單個(gè)前置倉只有1到2個(gè)自有員工，其他員工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。
圖：天津山姆云倉“極速達”配送服務(wù)
山姆的商品結構特性導致其客單價(jià)較高，自身品牌力和會(huì )員體系又能撐得起復購頻次，因此山姆具備“玩轉”前置倉中“店+倉”雙布局經(jīng)營(yíng)模式的基礎。同理可得，該模式只適合類(lèi)似山姆等擁有較高品牌知名度且目標客群購買(mǎi)力強、會(huì )員增長(cháng)勢頭穩健的零售企業(yè)入局。
大潤發(fā)M會(huì )員店的布局亦能佐證這一點(diǎn)，據「零售商業(yè)財經(jīng)」了解，M會(huì )員店揚州店第一天開(kāi)業(yè)時(shí)就同步開(kāi)通了線(xiàn)上業(yè)務(wù)，嘉興店線(xiàn)下還沒(méi)開(kāi)業(yè)時(shí)就已提前4個(gè)月開(kāi)啟線(xiàn)上業(yè)務(wù)。此外，揚州店在門(mén)店7公里外落子了前置倉，隨著(zhù)門(mén)店會(huì )員規模的增加，未來(lái)M會(huì )員店還將持續布局前置倉。
某種程度上，大潤發(fā)門(mén)店即可視作前置倉的一個(gè)點(diǎn)位?！暗陚}一體”不僅降低了前置倉落地成本，自然到店的客流也進(jìn)一步降低了損耗風(fēng)險，這也是該模式被視作前置倉“最優(yōu)解”的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。
“店倉一體”是以最小成本撬生意增量的經(jīng)營(yíng)杠桿，其本質(zhì)是零售企業(yè)全渠道運營(yíng)的階段性產(chǎn)物?！暗陚}一體”看似只是簡(jiǎn)單的加法，增加線(xiàn)上渠道業(yè)務(wù)，但長(cháng)遠來(lái)看，其真正的挑戰是，如何重構到家和到家業(yè)務(wù)的組合以及重構后端供應鏈。
早在2015年，物美便開(kāi)始推動(dòng)店倉一體化業(yè)務(wù)，2020年才實(shí)現全部門(mén)店鋪設店倉一體化。物美表示店倉一體化首要考驗的是后臺系統，對人員、場(chǎng)地、物流等成本控制要求較高，成熟的后臺系統需要多次試錯、調整。
但“店倉一體化”的線(xiàn)上業(yè)務(wù)，更偏向單純的“增量”，由于門(mén)店和倉重疊，導致其輻射范圍本質(zhì)相同，難以通過(guò)線(xiàn)上業(yè)務(wù)反哺給線(xiàn)下。此外，線(xiàn)上業(yè)務(wù)的便攜性還容易“喧賓奪主”和線(xiàn)下業(yè)務(wù)互搏。
不過(guò)低成本的入局方式，讓店倉一體孕育了一股新力量，即名創(chuàng )優(yōu)品、優(yōu)衣庫等品牌入局，擴大了前置倉品類(lèi)邊界，擴容了業(yè)內玩家類(lèi)型。
圖：蘇寧易購入駐美團閃購
這類(lèi)品牌本就擁有固定客群，店倉一體的模式能提升運營(yíng)效率，和第三方即時(shí)零售平臺合作，還能進(jìn)一步降低履約成本，屬于“四兩撥千斤”的轉型。
最后陣營(yíng)為“有倉無(wú)店”，這是前置倉最初形態(tài)，也是當初最飽受詬病的存在。但經(jīng)過(guò)供應鏈調優(yōu)和用戶(hù)心智的培育，代表玩家叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市都傳來(lái)了捷報。
由于沒(méi)有自帶流量的線(xiàn)下門(mén)店，有倉無(wú)店在用戶(hù)側推進(jìn)更難，失去了前行的重要必要條件，這也是當時(shí)每日優(yōu)鮮等面臨的困境。其解法也十分簡(jiǎn)單，通過(guò)向供應鏈要利潤，輔以數字化系統更精準調優(yōu)貨盤(pán)，再以復購頻次提高動(dòng)銷(xiāo)，形成正向飛輪。
此前，“有倉無(wú)店”更適合生鮮電商，一來(lái)生鮮高頻剛需的特性為復購提供了保障；二來(lái)，生鮮本就偏即時(shí)性，與大眾購物消費習慣天然相同。
圖源：艾瑞咨詢(xún)
但隨著(zhù)用戶(hù)教育的普及，以及美團、餓了么等平臺大力開(kāi)展即時(shí)零售的風(fēng)頭正盛，“有倉無(wú)店”模式迎來(lái)發(fā)展拐點(diǎn)，品類(lèi)進(jìn)一步擴容。
首先，美團、餓了么以閃電倉入局，密集的閃電倉點(diǎn)位為商家搭建舞臺，目前已經(jīng)涌現了第一批成熟的線(xiàn)上便利店業(yè)態(tài)，以飛象便利店（哈爾濱分倉）為例，2024年初，在售商品SKU4500個(gè)，日均訂單400單左右，單日峰值突破572單，上線(xiàn)營(yíng)業(yè)16天成為商圈便利店人氣榜第一，上線(xiàn)50天突破萬(wàn)單。
此外，美團還推出小象超市，以平臺自營(yíng)模式為錨點(diǎn)，疊加自有品牌提升商品力，迅速打開(kāi)局面。今年1-6月，小象超市在上海地區的線(xiàn)上消費訂單量和用戶(hù)數同比增長(cháng)30%以上。
值得注意的是，當具有履約能力的平臺下場(chǎng)幫助商家做大蛋糕時(shí)，其帶來(lái)的不只是流量入口，還有平臺配套的履約能力以及數字化能力。前者能讓商家有底氣選擇租金更低、面積更大的點(diǎn)位，增加SKU提高銷(xiāo)量；后者能更深入洞察商品銷(xiāo)售變化，及時(shí)調整規避庫存風(fēng)險。
單純從模式來(lái)看，“有倉無(wú)店”模式基于配套設施成熟，其可復制性更低，生命線(xiàn)更長(cháng)。而“店倉分離”則門(mén)檻最高，僅適合全能玩家。各自陣營(yíng)有著(zhù)不同解法，也承載著(zhù)不同體量、類(lèi)型企業(yè)布局前置倉的不同訴求。
03
卷土重來(lái)的新挑戰
雖然前置倉的基本模型已經(jīng)跑通，但隨著(zhù)市場(chǎng)教育逐步滲透，整體業(yè)態(tài)愈發(fā)成熟，新的挑戰也隨之而來(lái)。
對于“店倉分離”和“店倉一體”玩家而言，其重要議題為，讓線(xiàn)下值得逛。線(xiàn)上的業(yè)務(wù)增量，自帶即時(shí)性和便捷性，當消費者習慣足不出戶(hù)能買(mǎi)到相同品質(zhì)的商品時(shí)，線(xiàn)下門(mén)店的意義就為給消費者一個(gè)進(jìn)店理由。
再細分來(lái)看，“店倉分離”的山姆，其線(xiàn)下門(mén)店自帶“打卡屬性”，且現場(chǎng)試吃和餐吧業(yè)態(tài)的加持，在場(chǎng)景打造上讓消費者愿意游逛。而且山姆本就主打大規模集中度較高的采購場(chǎng)景，購物頻次對其影響不大。
“店倉一體”玩家也在逐步加碼線(xiàn)下，例如前不久物美超市增設“食堂”，并喊出年底前將拓展至20家門(mén)店的目標，以餐飲為引流，提高線(xiàn)下客流量。據悉，在食堂業(yè)務(wù)亮相前，物美中關(guān)村店餐飲檔口每天銷(xiāo)售額只有三四千元，自該食堂試營(yíng)業(yè)一周以來(lái)，單日用餐客流已達500多人，餐飲銷(xiāo)售額增長(cháng)至上萬(wàn)元。
圖：物美大食堂
“店倉一體”的另一股力量——品牌方，則通過(guò)體驗感夯實(shí)線(xiàn)下的競爭力。以?xún)?yōu)衣庫為例，其正在逐步關(guān)掉低效門(mén)店，在核心一線(xiàn)城市開(kāi)大店。今年初，優(yōu)衣庫在武漢開(kāi)出城市體驗店，除了售賣(mài)衣服外，店內還增設了花藝等業(yè)態(tài)讓門(mén)店更具可逛性。
由此可見(jiàn)，有門(mén)店的玩家，在通過(guò)前置倉挖掘業(yè)務(wù)增量時(shí)，不能一味地打磨線(xiàn)上業(yè)務(wù)的加法。而是在“店倉協(xié)同”下，盡可能地保留線(xiàn)下的特色。
而對于“有倉無(wú)店”的玩家而言，其挑戰分為兩方面：商品力、點(diǎn)位。
首先，“有倉無(wú)店”的模式中，品類(lèi)已經(jīng)從生鮮、快消擴容至服飾、3C等。新玩家不斷入場(chǎng)帶動(dòng)了商品品類(lèi)逐步增多，常規商品不再具有競爭力。只有具備“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的商品力，才能從同質(zhì)化的商品中“殺出重圍”。
這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買(mǎi)菜上線(xiàn)蔡長(cháng)青、叮咚好食匯、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿(mǎn)貫等20多個(gè)自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能帶動(dòng)復購頻次。
這條脈絡(luò )的本質(zhì)和線(xiàn)下零售企業(yè)迭代相同，當商品不再稀缺，只有自有品牌才能增強競爭力，并降低運營(yíng)成本。
而對于主打“標品”的線(xiàn)上便利店而言，其難以講出特色商品的故事，只能通過(guò)動(dòng)輒5000+的SKU來(lái)彌補短板，走不了“特”就走“全”。
其次，從點(diǎn)位來(lái)看，當玩家越來(lái)越多之際，誰(shuí)能占領(lǐng)更優(yōu)點(diǎn)位，觸達更密集人群聚集地，誰(shuí)就能降低履約成本提高經(jīng)營(yíng)效率。并逐步培養周?chē)M者的下單習慣，拿到更多訂單量和復購率的“主動(dòng)權”。
將視角放大，從整體前置倉業(yè)態(tài)來(lái)看，各方勢力的加碼下，市場(chǎng)步入成熟期的顯著(zhù)特點(diǎn)為分工愈發(fā)明確。行業(yè)度過(guò)培育期、完成從0到1之際，也預示著(zhù)未來(lái)鮮少能出現擁有綜合力量的“新黑馬”，強者恒強的馬太效應將顯。
