來(lái)源：經(jīng)銷(xiāo)商微刊
2024年，娃哈哈給自己立下了一個(gè)雄心勃勃的目標：營(yíng)收突破700億，這個(gè)數字，對于巔峰時(shí)期年營(yíng)收曾高達783億的娃哈哈來(lái)說(shuō)，或許只是重回巔峰的起點(diǎn)，但對于近年來(lái)深陷泥潭，營(yíng)收一路下滑的娃哈哈來(lái)說(shuō)，卻像是一劑強心劑，激起千層浪
700億，是娃哈哈的“復活”宣言，還是“回光返照”的虛妄？
01
從“國民飲料”到“時(shí)代的眼淚”：
娃哈哈的興衰
1987年，宗慶后帶著(zhù)兩名退休教師，以14萬(wàn)元借款，創(chuàng )辦了娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，他們從代銷(xiāo)汽水、冰棍和文具起家，憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和靈活的經(jīng)營(yíng)策略，在夾縫中求生存。
1989年，娃哈哈開(kāi)發(fā)出兒童營(yíng)養液，并以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)一炮而紅，迅速打開(kāi)市場(chǎng)，此后，娃哈哈不斷推出新品，AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養快線(xiàn)……每一個(gè)產(chǎn)品都精準地抓住了當時(shí)的市場(chǎng)需求，成為一代人的集體記憶。
鼎盛時(shí)期的娃哈哈，產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)300種，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍布全國，年營(yíng)收突破783億，連續11年蟬聯(lián)中國飲料行業(yè)榜首，成為名副其實(shí)的“國民飲料帝國”，宗慶后也因此被稱(chēng)為“飲料大王”，成為一代傳奇企業(yè)家
盛極必衰，進(jìn)入21世紀后，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和競爭的加劇，娃哈哈的增長(cháng)開(kāi)始放緩，曾經(jīng)的“爆款”產(chǎn)品逐漸失去吸引力，新產(chǎn)品研發(fā)乏力，市場(chǎng)份額不斷被蠶食，娃哈哈，似乎正在變成“時(shí)代的眼淚”
02
產(chǎn)品老化、市場(chǎng)競爭加劇、內部管理僵化：
娃哈哈的三座大山
是什么原因導致了娃哈哈的衰落？
外部環(huán)境方面，娃哈哈面臨著(zhù)前所未有的挑戰：
消費升級：隨著(zhù)生活水平的提高，消費者對飲料的需求不再僅僅是解渴，更追求健康、時(shí)尚和個(gè)性化，而娃哈哈的產(chǎn)品大多定位于大眾市場(chǎng)，在口味、包裝和品牌形象上缺乏創(chuàng )新，難以滿(mǎn)足新一代消費者的需求
市場(chǎng)競爭加?。猴嬃鲜袌?chǎng)早已是一片紅海，農夫山泉、元氣森林、喜茶等新興品牌的崛起，對娃哈哈的市場(chǎng)份額造成了巨大沖擊，這些新玩家憑借著(zhù)精準的市場(chǎng)定位、創(chuàng )新的產(chǎn)品理念和靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略，迅速俘獲了年輕消費者的芳心。
電商沖擊：隨著(zhù)電商的快速發(fā)展，線(xiàn)上消費成為主流趨勢，而娃哈哈的銷(xiāo)售渠道主要集中在線(xiàn)下，對線(xiàn)上市場(chǎng)的反應較為遲鈍，錯失了發(fā)展良機。
內部因素方面，娃哈哈也暴露出一些問(wèn)題：
產(chǎn)品創(chuàng )新乏力：長(cháng)期以來(lái)，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)缺乏創(chuàng )新，過(guò)于依賴(lài)過(guò)去的成功經(jīng)驗，導致產(chǎn)品老化，難以吸引年輕消費者
營(yíng)銷(xiāo)方式落后：娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)方式仍然停留在傳統的廣告轟炸模式，缺乏與年輕消費者互動(dòng)和溝通，難以建立品牌忠誠度。
內部管理僵化：娃哈哈的管理層老化，決策效率低下，缺乏創(chuàng )新活力，企業(yè)文化也相對保守，難以吸引和留住優(yōu)秀人才。
內憂(yōu)外患之下，娃哈哈的業(yè)績(jì)一路下滑，2013年，娃哈哈的營(yíng)收達到巔峰的783億后，便開(kāi)始走下坡路，2014年，營(yíng)收下滑至728億；2015年，進(jìn)一步下滑至678億；2016年，跌破500億大關(guān)，僅為456億，雖然近年來(lái)有所回升，但與巔峰時(shí)期相比，仍然相去甚遠。
03
宗馥莉的“刮骨療傷”：
能否帶領(lǐng)娃哈哈重回巔峰？
2018年，宗慶后之女宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關(guān)部部長(cháng)，開(kāi)始更多地參與公司管理，2022年，宗馥莉正式接任公司董事長(cháng)，為娃哈哈的發(fā)展掀開(kāi)了新的篇章。
圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )
這位被稱(chēng)為“飲料公主”的女強人，上任伊始便展現出雷厲風(fēng)行的改革魄力，她深知，要讓娃哈哈重回巔峰，必須進(jìn)行一場(chǎng)“刮骨療傷”式的變革。
宗馥莉的改革主要集中在以下幾個(gè)方面：
產(chǎn)品創(chuàng )新：推出“生氣啵?！睔馀菟?、“乳酸菌發(fā)酵飲料”等一系列新品，試圖抓住年輕消費者的胃口。
渠道變革：加大對電商平臺的投入，布局新零售，試圖打通線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道。據了解，娃哈哈2024年先后投放了5批冷柜以加強渠道建設，開(kāi)始注重高線(xiàn)城市的終端維護。例如北京的終端線(xiàn)下維護較少，很少主動(dòng)出擊開(kāi)拓新市場(chǎng)，今年開(kāi)始鼓勵業(yè)務(wù)員盡可能接觸更多銷(xiāo)售終端，向店主推銷(xiāo)新產(chǎn)品、冷柜等。此外，今年下半年，娃哈哈官網(wǎng)上發(fā)布“冰柜維保及市場(chǎng)投放需求招標公告”，涉及61735個(gè)冰柜不同年限的維保和10萬(wàn)個(gè)智能冰柜的招標。
品牌年輕化：更新品牌形象，與流量明星合作，在社交媒體上進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣，試圖吸引年輕消費者的關(guān)注。
內部管理改革：引入職業(yè)經(jīng)理人，優(yōu)化管理團隊，試圖打破原有的“大鍋飯”文化，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力。宗馥莉在前不久的職代會(huì )會(huì )議上向全體員工鄭重承諾，“娃哈哈今年干股分紅不會(huì )取消、薪資結構沒(méi)有變化。但分紅將基于個(gè)人的崗位績(jì)效，而非僅憑過(guò)往的資歷或級別來(lái)分配?！币肟?jì)效這條“鯰魚(yú)”，目的是要打破大鍋飯，鍛造娃哈哈每個(gè)人屬于自己的金飯碗！
宗馥莉的一系列改革舉措，如同投入湖面的石子，激起了陣陣漣漪，有人支持，有人質(zhì)疑，有人觀(guān)望。
支持者認為，宗馥莉的改革方向正確，措施得力，為娃哈哈注入了新的活力，改革初見(jiàn)成效，2024年上半年，娃哈哈的營(yíng)收同比增長(cháng)30%，接近500億。
圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )
質(zhì)疑者則認為，宗馥莉的改革過(guò)于激進(jìn)，觸動(dòng)了部分老員工的利益，可能會(huì )導致人才流失，新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現尚未達到預期，還需要時(shí)間來(lái)檢驗。
04
700億的目標，
是“雄心”還是“口號”？
2024年上半年的營(yíng)收增長(cháng)，無(wú)疑給娃哈哈的改革注入了一劑強心針，但這能否掩蓋娃哈哈面臨的深層問(wèn)題？疫情后的消費復蘇，為娃哈哈的增長(cháng)提供了一定的助力，但隨著(zhù)疫情影響的消退，市場(chǎng)競爭將更加激烈，娃哈哈能否保持住上半年的增長(cháng)勢頭，還是一個(gè)未知數。
700億的目標，是娃哈哈的“雄心”，還是“口號”？娃哈哈能否重回巔峰？
圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )
答案，或許只有時(shí)間才能給出。但有一點(diǎn)是肯定的，那就是，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，沒(méi)有哪家企業(yè)可以躺在功勞簿上睡大覺(jué)，娃哈哈想要重現昔日輝煌，就必須不斷創(chuàng )新，不斷改革，不斷適應新的市場(chǎng)環(huán)境和消費需求。
而對于我們這些看著(zhù)娃哈哈長(cháng)大的消費者來(lái)說(shuō)，我們也期待著(zhù)，這家曾經(jīng)的“國民飲料帝國”，能夠找回初心，重新贏(yíng)得消費者的信任和喜愛(ài)。
畢竟，對于很多人來(lái)說(shuō)，娃哈哈不僅僅是一瓶飲料，更是一份青春的記憶，一份童年的味道。
