文：夏浪

來(lái)源：增長(cháng)黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

都說(shuō)這兩年大家愛(ài)存錢(qián)不愛(ài)消費了，我們確實(shí)觀(guān)察到一些品牌面臨著(zhù)增長(cháng)乏力的困境，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，就連最貼近老百姓吃喝拉撒的、最最剛需的百貨零售類(lèi)消費也在跌！

據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )(CCFA)公布的報告顯示，2023年中國超市Top100企業(yè)銷(xiāo)售規模為8680億元，同比下降7.3%，門(mén)店總數2.38萬(wàn)個(gè)，同比下降16.2%。[1]

除了沃爾瑪以斷層第一的優(yōu)勢在中國霸榜橫行之外，其余的品牌幾乎清一水兒地都在跌。永輝、大潤發(fā)、華潤萬(wàn)家、麥德龍、聯(lián)華、中百、錢(qián)大媽等知名超市無(wú)一幸免，其中大部分都是銷(xiāo)售額、門(mén)店數雙雙下跌。

更慘的是盒馬，在門(mén)店數同比增長(cháng)20%的情況下，銷(xiāo)售額仍然下跌了3.3%。

整體來(lái)看，Top100中有56家企業(yè)銷(xiāo)售額同比下降，47家企業(yè)的門(mén)店數減少，而能夠實(shí)現增長(cháng)的大多都是來(lái)自低線(xiàn)城市的非知名品牌。[1]

這是不是說(shuō)明，全國人民連吃喝用度都在偷偷地消費降級？

那么，“洋氣”的上海人降級了嗎？

上海中產(chǎn)最?lèi)?ài)的“窮鬼超市”奧樂(lè )齊回答：2023年銷(xiāo)售額同比增長(cháng)33.3%，門(mén)店數同比增加56.3%。

很多消費者或許對奧樂(lè )齊這個(gè)牌子還有點(diǎn)陌生，因為它目前只在上海連鎖。奧樂(lè )齊小程序顯示，截至2024年8月，其門(mén)店數已達到57家，分布在上海13個(gè)區。[2]

圖源：奧樂(lè )齊小程序

不過(guò)，它其實(shí)是一家來(lái)自德國的百年老店，目前已經(jīng)進(jìn)入全球18個(gè)國家，總門(mén)店數達到13475家，總營(yíng)收突破1454億美元。

在美國零售聯(lián)合會(huì )（NRF）今年4月發(fā)布的年度“全球零售50強”榜（NRF Top 50 Global Retailers 2024）上，奧樂(lè )齊排名第4，是當之無(wú)愧的零售巨頭。[3]

歐洲超市品牌進(jìn)駐中國市場(chǎng)并不稀奇，法國家樂(lè )福就是典型的先例，只是已經(jīng)沒(méi)有了昔日的輝煌。截至2024年5月底，老牌家樂(lè )福中國在國內只剩4家門(mén)店還在運營(yíng)。[4]

而奧樂(lè )齊能夠逆勢增長(cháng)，想來(lái)是離不開(kāi)它的核心商業(yè)模式——“硬折扣”，即通過(guò)減少商品種類(lèi)和簡(jiǎn)化店面布局來(lái)降低成本，從而提供更低廉的價(jià)格給消費者。

畢竟低價(jià)優(yōu)勢永不過(guò)時(shí)，在消費者價(jià)格敏感度飆升的當下，奧樂(lè )齊勇闖上海灘，拿捏了既想價(jià)格降級又不想品質(zhì)降級的中產(chǎn)人群。

那么，光是價(jià)格低就夠了嗎？顯然不是。

所以這篇文章，我們將聚焦分析：

• 奧樂(lè )齊有哪些核心策略？

• 奧樂(lè )齊為什么專(zhuān)注做自有品牌？

• 奧樂(lè )齊為什么只看中了上海？

01

三大策略暴打“滬幣”

今年6月，奧樂(lè )齊推出了一款售價(jià)僅為9.9元的白酒，其瓶身上清晰地標著(zhù)：濃香型純糧52度白酒，五種純糧釀造，傳統固態(tài)發(fā)酵，綿柔濃香，回味甘甜。該酒上市后迅速在社交媒體上走紅，并在極短的時(shí)間內全面售罄。

這完全不是意外走運，因為在此之前，9.9元的100g潔面乳，8.6元的950ml鮮牛奶，3.9元的衛生巾，都是奧樂(lè )齊吸引客流的“爆款”產(chǎn)品。

爆款的背后，是奧樂(lè )齊一以貫之的商業(yè)原則：[5]

1.1 平價(jià)基因，洞察中國

奧樂(lè )齊超市在全球范圍內一直以提供高性?xún)r(jià)比的商品著(zhù)稱(chēng)。

在英國，奧樂(lè )齊的門(mén)店數量接近千家，市場(chǎng)占有率達到了9.3%。在澳大利亞，其門(mén)店接近600家，創(chuàng )造了超過(guò)百億澳元的銷(xiāo)售額。在德國本土，奧樂(lè )齊擁有超過(guò)4000家門(mén)店，成為德國人日常生活的一部分。

圖源：網(wǎng)絡(luò )，侵刪

成立之初，它主要服務(wù)于無(wú)固定收入的居民、大學(xué)生和外籍工人等低收入群體。隨著(zhù)品牌向國際市場(chǎng)的拓展，其客戶(hù)群也擴展到了中等收入階層，同時(shí)保持了比同類(lèi)超市更低的價(jià)格水平。

據零售咨詢(xún)公司Customer Growth Partners的數據顯示，奧樂(lè )齊的商品價(jià)格普遍比沃爾瑪低約6%，在新鮮和冷凍食品類(lèi)別中，價(jià)格優(yōu)勢更是接近16%。[6]

進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，除了保持自己高性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢之外，奧樂(lè )齊更加注重“接地氣”，通過(guò)深入了解市場(chǎng)需求和消費者習慣，推出適合本土消費偏好的產(chǎn)品。

以鮮牛奶為例，奧樂(lè )齊采購團隊基于第七次全國人口普查“上海平均每個(gè)家庭人數 2.3 人”的調研數據，將鮮牛奶產(chǎn)品規格從原來(lái)的1.5L 調整為950ml，更符合小家庭每日對鮮奶類(lèi)產(chǎn)品的消耗需求，避免因大包裝而產(chǎn)生的浪費。

在以往的認知中，都會(huì )有“大包裝，更實(shí)惠”的慣性思維，但大包裝并非實(shí)現低價(jià)的唯一方式。通過(guò)對供應鏈以及工藝的優(yōu)化，如今售價(jià)8.6元的950ml鮮牛奶是奧樂(lè )齊的拳頭產(chǎn)品，真正做到了小包裝還能更低價(jià)。

1.2 高效運營(yíng)，極簡(jiǎn)主義

奧樂(lè )齊的運營(yíng)策略在每個(gè)環(huán)節都體現了成本控制的理念。一方面，較小門(mén)店規模降低了租金和人力成本；另一方面，只有需求量大的熱銷(xiāo)產(chǎn)品才會(huì )儲存在店內。

奧樂(lè )齊中國董事總經(jīng)理陳佳此前透露，奧樂(lè )齊最新的店面標準為500-800平方米，單店同一時(shí)段平均當值員工不超過(guò)4位，每位員工都如同“多面手”，兼任進(jìn)貨、理貨、配送、收銀和清潔等多項職能，最大化提升人效。

招商證券今年發(fā)布的零售業(yè)報告顯示，人力成本僅占奧樂(lè )齊銷(xiāo)售額的4%左右，而普通超市占比一般在10%～16%。[7]

更直觀(guān)的是，在奧樂(lè )齊店內，部分商品的上貨和補貨都是采取整箱上貨的方式，消費者直接從紙箱里拿商品。這不僅簡(jiǎn)化庫存管理，也便于員工及時(shí)補貨，提高效率。

圖源：增長(cháng)黑盒拍攝

在門(mén)店的布局上，奧樂(lè )齊也充分考慮到用戶(hù)的購物場(chǎng)景以及動(dòng)線(xiàn)習慣，讓顧客可以更輕松地完成一站式購物。

店內的分類(lèi)導視也進(jìn)行了相應優(yōu)化，變得更加簡(jiǎn)潔易懂，通過(guò)鮮明的色塊和醒目的品類(lèi)名稱(chēng)，讓消費者夠迅速找到所需產(chǎn)品，有效節省了購物時(shí)間。

1.3 精選品類(lèi)，自有品牌超90%

光省人力還不夠，支撐奧樂(lè )齊低價(jià)策略的核心是精簡(jiǎn)SKU數量和大量自有品牌商品。

目前，奧樂(lè )齊將中國門(mén)店SKU控制在2000個(gè)以?xún)?，其中大約1500個(gè)是日常必需品，例如生鮮食品、清潔洗化用品等，其余則是根據不同時(shí)節限定供應的季節性和節日性品類(lèi)，通過(guò)不斷變化主題，為消費者帶來(lái)更多的選擇和享受。

精簡(jiǎn)SKU的戰略不僅可以實(shí)現規?；a(chǎn)，還可以嚴格把控品質(zhì)。

以“超值”系列中的蘇打餅干為例，從產(chǎn)品研發(fā)階段開(kāi)始，奧樂(lè )齊就在原料選擇上下足功夫，選用優(yōu)質(zhì)麥芯粉、新西蘭進(jìn)口全脂奶粉和白芝麻，最終推出的400g包裝奶鹽芝麻味蘇打餅干，售價(jià)僅為6.72元，一上市就成為消費者歡迎的火爆單品。

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奧樂(lè )齊的自有品牌策略是助力其在市場(chǎng)上脫穎而出的關(guān)鍵因素，消費者越來(lái)越傾向于選擇高品質(zhì)的商品，而不再僅僅為了品牌的知名度支付更多。

85%的受訪(fǎng)者認為自有品牌價(jià)格更實(shí)惠，90%認為其品質(zhì)可與名牌媲美，而84%的受訪(fǎng)者對奧樂(lè )齊的自有品牌持有高度信任。[5]

更重要的是，自有品牌意味著(zhù)奧樂(lè )齊能夠直接與供應商建立合作關(guān)系，省去了中間環(huán)節和額外的品牌溢價(jià)。通過(guò)深入參與到供應鏈的每一個(gè)環(huán)節，奧樂(lè )齊能夠更有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，專(zhuān)注于每一個(gè)細節，確保最終提供給消費者的是既經(jīng)濟又優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

作為自有品牌模式的先驅?zhuān)瑠W樂(lè )齊在多個(gè)國家和市場(chǎng)驗證了這一模式的有效性。經(jīng)過(guò)四年多的發(fā)展，奧樂(lè )齊在中國持續優(yōu)化其本土供應鏈，目前超過(guò)80%的供應商均為本地合作伙伴。

據官方披露，未來(lái)奧樂(lè )齊的自有品牌占比將達到90%以上，這一比例在行業(yè)內處于絕對領(lǐng)先地位。[8]

02

自有品牌，知易行難

2023年12月，奧樂(lè )齊宣布全新上市“超值”系列， 涵蓋了大約100個(gè)單品，產(chǎn)品線(xiàn)還在不斷擴充中。

奧樂(lè )齊的自有品牌戰略是刻在骨子里的基因，但并非獨家殺手锏，因為以山姆和Costco為代表的外資零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域很早就有布局。[9]

盡管?chē)鴥茸杂衅放葡鄬?dòng)較晚，但是發(fā)展迅猛，多家零售企業(yè)如盒馬、胖東來(lái)、永輝、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市等都已入局。

2.1 為什么零售商都要做自有品牌

自有品牌目前已成為國內各大頭部零售商都在重點(diǎn)發(fā)力的方向，因為自有品牌產(chǎn)品比例上升可以幫助企業(yè)跨越商業(yè)周期，具有很強的市場(chǎng)競爭力。

同時(shí)，它也是對零售商從市場(chǎng)預測、產(chǎn)品設計、供應鏈支撐到終端動(dòng)銷(xiāo)能力的全盤(pán)考驗。

比如盒馬，從2017年開(kāi)始發(fā)力自有品牌，商品種類(lèi)目前已達到1200多種，銷(xiāo)售占比達到35%。2023年，盒馬X會(huì )員店中，自有品牌“盒馬MAX”的商品占比已經(jīng)達到50% ，還催生了29家億級“盒品牌” 。

圖源：網(wǎng)絡(luò )，侵刪

時(shí)任盒馬CEO侯毅在2023年的全員內部信中提到，盒馬已經(jīng)形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的商品力，自有品牌戰略不僅豐富了商品線(xiàn)，也成為公司盈利的重要來(lái)源。

總結起來(lái)，零售企業(yè)發(fā)展自有品牌背后的核心原因有3個(gè):

一是打造商品的差異化，匹配自身優(yōu)勢，打造“人無(wú)我有” 的商品壁壘，在區域內形成品類(lèi)競爭優(yōu)勢。

二是追求高性?xún)r(jià)比，即在同樣品質(zhì)的前提下，自有品牌產(chǎn)品的成本更低、價(jià)格更優(yōu)，更能抵抗競爭對手的壓力以及電商的擠壓。

三是洞察消費者多元化需求，滿(mǎn)足消費者對質(zhì)量可靠、性?xún)r(jià)比高且渠道可控的精品商品的需求，增加顧客黏性，提升客流量。

那么，自營(yíng)究竟能夠在多大程度上降低成本？

以?shī)W樂(lè )齊著(zhù)名的自營(yíng)牛奶為例：奧樂(lè )齊自營(yíng)的950ml“鮮牛奶”售價(jià)僅為8.6元，和其它品牌同規格鮮牛奶價(jià)差最高達到一半以上，而多出來(lái)的價(jià)格，可以認為是傳統的“品牌溢價(jià)”，按照奧樂(lè )齊自己的宣傳，就是要“大牌祛魅”。

奧樂(lè )齊中國市場(chǎng)總監鐘明威曾表示，消費者對于自有品牌認知度在提升，自有品牌已然成為零售商成長(cháng)的超級引擎，其運營(yíng)需向“商品力+供應鏈”上回歸。

2.2 自有品牌鑄就了奧樂(lè )齊的壁壘

從市場(chǎng)視角分析，近年來(lái)中國的自有品牌市場(chǎng)經(jīng)歷了迅猛的擴張。上海自有品牌專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的預測指出，在接下來(lái)的五年中，中國自有品牌市場(chǎng)的潛力有望突破3萬(wàn)億元人民幣。

比如山姆旗下的自有品牌Member’s Mark，就幾乎涵蓋了所有品類(lèi)。山姆開(kāi)發(fā)自有品牌有兩大原則，一是針對還沒(méi)有清晰行業(yè)標準的產(chǎn)品，由山姆去定義生產(chǎn)標準；二是當發(fā)現外部供應鏈中某個(gè)環(huán)節利潤太大時(shí)，山姆會(huì )選擇開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品，保證給會(huì )員最合適的性?xún)r(jià)比。

然而，想做自牌產(chǎn)品的挑戰同樣不容忽視，必須要滿(mǎn)足以下3個(gè)基本條件：

第一，足夠大的門(mén)店規模和銷(xiāo)售體量

引進(jìn)自有商品，必然使得短時(shí)間內的商品品項大幅增加、庫存天數增加，且由于這類(lèi)商品大多需要給付現款，資金壓力不小。因此，企業(yè)需從品項數據分析著(zhù)手去商品庫存，提升庫存周轉率，減輕資金壓力。

更重要的是需要足夠多的起訂量，生產(chǎn)成本才能真正降低，保證毛利率，而起訂量則考驗了零售品牌自身的銷(xiāo)售體量和市場(chǎng)滲透率。

第二，品質(zhì)先行，嚴選供應商

在自牌研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全流程，奧樂(lè )齊始終對合作商保持嚴格的篩選，和嚴格的質(zhì)控監督。這一點(diǎn)也是奧樂(lè )齊從德國走向全世界的看家標準。

為此，奧樂(lè )齊的采購部門(mén)建立了一個(gè)高標準的“供應商池”，堅持在“供應商池”內進(jìn)行高頻率比價(jià)。

奧樂(lè )齊此前曾向媒體透露，在開(kāi)發(fā)“超值”系列的豬肉鋪時(shí)，采購團隊深入考察了江蘇、上海和浙江地區的多家供應商。經(jīng)過(guò)細致的篩選，最終與一家從種豬養殖到豬肉深度加工，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈條的大型食品廠(chǎng)建立合作關(guān)系。

圖源：增長(cháng)黑盒拍攝

供應商也非常了解奧樂(lè )齊的質(zhì)量要求，必須采用上好的原材料和優(yōu)良的生產(chǎn)工藝，如果商品檢驗結果不符合奧樂(lè )齊的標準，他們可能面臨嚴厲的處罰。

由于不與供應商簽訂長(cháng)期合同，如果質(zhì)量問(wèn)題非常嚴重，奧樂(lè )齊也可以立即終止業(yè)務(wù)關(guān)系，而無(wú)須應對沒(méi)完沒(méi)了的法律糾紛（通常要等到庫存銷(xiāo)售完畢）。[5]

然而奧樂(lè )齊很少采用如此嚴厲的措施，畢竟這樣容易導致供應商的生存危機。通常情況下，奧樂(lè )齊會(huì )提前發(fā)掘其他供應商，做到有備無(wú)患。

第三，保持迭代，避免同質(zhì)化，持續打造爆品

山姆會(huì )員商店首席采購官張青在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，山姆多數的新品規劃期是12-18個(gè)月，期間還會(huì )不斷更新商品。

奧樂(lè )齊也是如此，從牛奶，豬肉脯到白酒，幾乎每隔一段時(shí)間，就會(huì )推出一款深入人心爆款產(chǎn)品，另一個(gè)佐證就是在拼多多和閑魚(yú)，甚至已經(jīng)出現了網(wǎng)紅產(chǎn)品加價(jià)代購現象。

圖源：拼多多，閑魚(yú)，增長(cháng)黑盒制作

總結一下，國內零售業(yè)自有品牌市場(chǎng)規模正處于快速增長(cháng)的階段，低價(jià)固然誘人，但絕不是唯一的成功要素，低價(jià)+品質(zhì)+消費趨勢洞察的組合才能構成真正的競爭力。

那些習慣于簡(jiǎn)單采購的零售品牌必然會(huì )被消費者拋棄，只有從單純的銷(xiāo)售平臺進(jìn)階到深入參與產(chǎn)品研發(fā)與全程管理，未來(lái)才有可能在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地。

03

?吃定上海，將本土化進(jìn)行到底

2017年，奧樂(lè )齊首次進(jìn)入中國市場(chǎng)，通過(guò)天貓旗艦店以電商形式為中國消費者提供進(jìn)口產(chǎn)品，包括早餐、零食、酒類(lèi)、有機食品和調料等五大商品分類(lèi)。這是奧樂(lè )齊首次以線(xiàn)上平臺方式進(jìn)入新市場(chǎng)。

2年后，奧樂(lè )齊進(jìn)入線(xiàn)下，在上海靜安區和閔行區開(kāi)設了兩家門(mén)店，提供休閑零食、生鮮食品等15個(gè)商品類(lèi)別。

我們發(fā)現，奧樂(lè )齊的策略一直都非常鮮明。

不過(guò)，自2019年開(kāi)出首家線(xiàn)下門(mén)店之后，奧樂(lè )齊始終深耕上海一城，沒(méi)有急于向外擴張，這背后的原因到底為何？

3.1 上海是新零售行業(yè)的最優(yōu)選

坊間有傳言，盒馬初創(chuàng )之時(shí)，波士頓咨詢(xún)公司曾給出建議：零售品牌要想先實(shí)現區域盈利，必須要把上海這座單一城市做深做透。從目前的現狀來(lái)看，不同風(fēng)格的零售品牌確實(shí)已經(jīng)在上海交匯、并各自進(jìn)行本地化改造，最終產(chǎn)生奇妙的客群交叉競爭。

首先，上海聚集了大量的中產(chǎn)階級和高凈值家庭，社會(huì )消費品零售總額位居全國之首，超過(guò)1.8萬(wàn)億元。商業(yè)中心，超市、便利店和社區商業(yè)的密集度在全國遙遙領(lǐng)先。

其次，上海不僅是國內新零售的發(fā)源地，也是其蓬勃發(fā)展的前沿陣地。盒馬鮮生在這里擁有約70家門(mén)店，叮咚買(mǎi)菜則擁有約280多個(gè)前置倉，Costco門(mén)店有2家），山姆有6家會(huì )員店和大約80個(gè)前置倉。自2017年起，上海已經(jīng)成為全球國際零售商的第二大聚集地，僅次于迪拜，超越了倫敦。

再次，上海的海派文化興盛，海外品牌從這里打開(kāi)中國市場(chǎng)，在本土化探索明白之前，更容易獲得一定的包容。

3.2 奧樂(lè )齊會(huì )走出上海嗎

以上這些上海自身的優(yōu)勢條件，奧樂(lè )齊自然是認同的。

此外，它并未簡(jiǎn)單地復制其海外原有的開(kāi)店模式，而是根據上海的特色，給自己定位為社區化的精品超市，在保留其精選商品優(yōu)勢的同時(shí)，用戶(hù)群體也調整為面向新中產(chǎn)。

基于此，門(mén)店在風(fēng)格塑造、店鋪選址、商品選擇和促銷(xiāo)活動(dòng)上都做出了相應的變化，成功地贏(yíng)得了本土消費者的認可。

門(mén)店的選址也集中在房租相對較低的社區型商業(yè)中心、住宅區、地鐵交通點(diǎn)附近，無(wú)論是在上下班的路上，還是飯后散步，客流量都是極為可觀(guān)的。

圖源：高德地圖

奧樂(lè )齊甚至挖掘了上海人的消費理念，不管囊中羞澀還是身家千萬(wàn)，每個(gè)人都擅于從生活的細節里找到那份屬于自己的精致與實(shí)惠。

相比市面上動(dòng)輒58一個(gè)的甜品面包，奧樂(lè )齊烘焙坊每天新鮮出爐、價(jià)格親民的產(chǎn)品都在10元上下。

在大環(huán)境處于低通脹的背景下，精致的上海消費者在大眾商品上追求性?xún)r(jià)比，但在能夠體現獨特體驗和生活方式的品類(lèi)上仍然愿意支付溢價(jià)。

如今的奧樂(lè )齊可以說(shuō)跟上海深度綁定，不僅有滬語(yǔ)廣告，連品牌代言人也請的的是「雪姨」王琳，她應該算觀(guān)眾心目中最有經(jīng)典上海人形象的女明星。

圖源：網(wǎng)絡(luò )，侵刪

在本土化方面，奧樂(lè )齊也大概是做得最好的外資零售商。除了傳統優(yōu)勢的烘焙、牛排、煙熏三文魚(yú)，也有上海熏魚(yú)、醬鴨，鹽水鴨，酸辣厥根粉，甚至長(cháng)期爆款的國際飯店蝴蝶酥。

奧樂(lè )齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger稱(chēng)，僅在上海地區，奧樂(lè )齊就有可能開(kāi)設500至600家門(mén)店，并多次表達深耕上海的堅定戰略：由于中產(chǎn)階層正在迅速擴大，中國食品市場(chǎng)具備巨大潛力，奧樂(lè )齊將會(huì )優(yōu)先考慮總人口超過(guò)1億的長(cháng)三角地區。[10]

寫(xiě)在最后

與許多開(kāi)拓中國市場(chǎng)的國際品牌相比，奧樂(lè )齊的野心似乎并不算旺盛，它的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策都顯得很耐心、很克制。

不過(guò)，如果奧樂(lè )齊把在上海跑通的這一套快速擴張到國內其他城市，仍有可能面臨水土不服，死守堡壘不是保守，反倒是彎道超車(chē)的機會(huì )。

因為近兩年逆勢增長(cháng)的零售店品牌似乎有一個(gè)共性的點(diǎn)——都是區域連鎖！

比如僅有5家門(mén)店的Costco，去年銷(xiāo)售額竟高達55億元，位居全國第26位，門(mén)店選址基本集中在江浙滬。

再比如以“良心老板”聞名全國的胖東來(lái)，去年以46億元的銷(xiāo)售額排名全國31，只開(kāi)在河南的許昌和新鄉。[1]

難道說(shuō)，區域連鎖才是中國零售行業(yè)的下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)？

如果你有什么見(jiàn)解，歡迎在評論區與我們分享和探討！

參考資料：

[1] 2023年中國超市TOP100｜中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )文件

[2] 奧樂(lè )齊官方小程序

[3]?NRF Top50 Global Retailers 2024｜美國零售聯(lián)合會(huì )（NRF）

[4]?《關(guān)于對2023年年報問(wèn)詢(xún)函回復的公告》｜蘇寧易購