文：?聶敏
來(lái)源：筆記俠
隨著(zhù)門(mén)店數量邁入 20000 家，瑞幸開(kāi)始順手做起了茶飲。
8 月 11 日，瑞幸官宣劉亦菲為瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；而早在一周前，瑞幸推出了 “輕輕茉莉·輕乳茶” 新品。至今，這款輕乳茶產(chǎn)品首周銷(xiāo)量已經(jīng)突破 1100 萬(wàn)杯。
從創(chuàng )立到 10000 家門(mén)店，瑞幸花了五年半。而再多10000家門(mén)店，瑞幸僅用了 13 個(gè)月。
曾經(jīng)熟讀星巴克傳奇的創(chuàng )業(yè)者們，開(kāi)始復盤(pán)瑞幸的方法論。
憑什么星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用2年就實(shí)現了反超？財務(wù)造假22億，跌入谷底，瑞幸怎么就逆風(fēng)翻盤(pán)了？成為中國最大的咖啡消費品牌，瑞幸做對了什么？
其實(shí)，瑞幸萬(wàn)店背后的核心要素只有兩點(diǎn)：一是找準了價(jià)值定位；二是摧枯拉朽的效率。
抓住這兩點(diǎn)，才造就了瑞幸的起死回生，成為商業(yè)史上的一個(gè)“傳奇”。
01
價(jià)值定位：找到新消費藍海
2017年，瑞幸由原神州汽車(chē)團隊親自操刀。
以高額融資、燒錢(qián)補貼、極速拓店這一套互聯(lián)網(wǎng)打法的組合拳，迅速搶占了用戶(hù)和市場(chǎng)。
成立僅1年時(shí)間，瑞幸就擁有了2000多家門(mén)店，直接打掉星巴克中國區兩個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售額。
僅用18個(gè)月，完成上市。成為全球最快IPO的公司。
面對瑞幸的強勢進(jìn)攻，星巴克當時(shí)的CEO凱文·約翰遜不得不一次次出面回應，“不認為瑞幸在2019年可能超越星巴克?！?/p>
但實(shí)際上，在2019年12月底，瑞幸門(mén)店數量就首次超過(guò)星巴克，達到4910家。
也就說(shuō)，星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用了2年。
但沒(méi)想到，這顆剛升起的商界新星，跌落神壇，只用了更短的11個(gè)月。
2020年4月，瑞幸承認財務(wù)造假22億，不僅被要求退市，還收到美國證監會(huì )最大一筆罰單，1.8億美元。
圖窮匕見(jiàn)之際，瑞幸董事會(huì )還掀起了一場(chǎng)瘋狂內斗。
一時(shí)間，眾多媒體也紛紛唱衰，瑞幸從面子到里子都輸的干凈。
但沒(méi)想到的是，后來(lái)，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不僅實(shí)現了扭虧為盈、破百億營(yíng)收。
更在疫情反復的3年里，對中國星巴克實(shí)現全面反超。
很重要的一點(diǎn)，是瑞幸在中國市場(chǎng)找準了價(jià)值定位。
瑞幸的價(jià)值定位包括：1、好喝不貴，性?xún)r(jià)比高；2、輕運營(yíng)，走快消飲品路線(xiàn)；3、瞄準年輕群體。
1.“好喝不貴”的性?xún)r(jià)比
近幾年，消費升級的春風(fēng)吹來(lái)，中國咖啡的消費邏輯也變了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大眾化。
在傳統的消費邏輯里，喝咖啡這件事，還是有身份和價(jià)格門(mén)檻的。
30-50元一杯，主要的受眾群體，是能承受高消費的商務(wù)、精英人士。
年輕人，如果買(mǎi)上一杯星巴克，往往會(huì )打卡拍照。
高端、精致的定位，也讓大眾消費者們望而止步。
但瑞幸恰恰瞄準了更具性?xún)r(jià)比的低價(jià)市場(chǎng)，同樣包裝時(shí)尚、精致，還好喝不貴，價(jià)格只要13-20元一杯。
對比之下，消費者會(huì )選擇誰(shuí)，一目了然。
不管是上班族還是學(xué)生，都可以輕松來(lái)上一杯。
2.輕運營(yíng)，走快消飲品路線(xiàn)
以往喝咖啡，主要是商務(wù)社交和消磨時(shí)光兩種目的，咖啡店更多提供的是社交空間價(jià)值。
這也為“星巴克們”，設置了價(jià)格和選址的高門(mén)檻。
在堅持門(mén)店空間價(jià)值的咖啡品牌中，最廣為熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。
門(mén)店選址也多在高端、洋氣的市中心位置，運營(yíng)成本居高不下。
但主打快消飲品的瑞幸，打破了這套選址邏輯。
減少店面的社交空間價(jià)值，以“自提+外送”的快取店為主。
多開(kāi)在寫(xiě)字樓附近，走輕量化運營(yíng)。
當“星巴克們”還在空間價(jià)值上卷生卷死時(shí)，瑞幸早已選擇了一條更輕松、以及更多年輕人的路。
所以，成也第三空間，敗也第三空間。
疫情寒冬，兩種運營(yíng)模式的差距，持續拉大，瑞幸反超星巴克。
3.瞄準年輕群體
在熱點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)上，瑞幸和年輕人的喜好深度綁定。
營(yíng)銷(xiāo)策略圍繞“年輕化”，從代言人風(fēng)格的轉變開(kāi)始。
從早期的實(shí)力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚松韻，再到個(gè)性鮮明的利路修、谷愛(ài)凌。
事實(shí)證明，瑞幸在代言人選取上的思路轉換是正確的——
在微博，#瑞幸冰咖推薦官利路修#閱讀量在20天內高達1.3億，瑞幸百度指數環(huán)比增長(cháng)775%；在冬奧會(huì )谷愛(ài)凌比賽當日，瑞幸微博指數環(huán)比增長(cháng)1684.21%，聲量暴漲。
從利路修到谷愛(ài)凌，瑞幸鮮明的品牌形象，已經(jīng)在年輕人心里站穩了腳跟。
畢竟“年輕，就要瑞幸”這句新Slogan的背后，正是龐大的年輕消費客群。
02
唯快不破：瑞幸5年干過(guò)星巴克
疫情三年，星巴克在中國的同店銷(xiāo)售額和營(yíng)收額，接連下跌。
2023年一季度最新財報顯示，星巴克中國同店銷(xiāo)售額下降29%，同店交易量下降28%，僅2022年12月同店銷(xiāo)售額就下降了42%。
壓力倍增之下，去年4月，傳奇CEO舒爾茨不得不第三次出山，接過(guò)管理星巴克的重任。
而瑞幸年初公布的2022年財報顯示，不僅扭虧為盈，還破百億營(yíng)收。
這也是繼海底撈、蜜雪冰城后，中國第三家破百億營(yíng)收的餐飲企業(yè)。
2023年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈收入為44.367億元人民幣，同比增長(cháng)84.5%。GAAP 營(yíng)業(yè)收入為 6.78 億元，GAAP 營(yíng)業(yè)利潤率為 15.3%。
規模上，星巴克中國6090家（截止2023年一季度），瑞幸即將破萬(wàn)店。
短短5年內，不管是規模還是營(yíng)收，瑞幸都干過(guò)了星巴克。
很大程度上，要歸功于兩個(gè)字：效率。
這種效率，一方面，是瑞幸“輕”“快”結合的運營(yíng)模式。
雖然前期有急功近利的成分，但以輕量化小店為核心的開(kāi)店策略，以及不計成本的燒錢(qián)補貼、快速拓店。
確實(shí)為瑞幸搶占用戶(hù)和市場(chǎng)，贏(yíng)得了先機。
另一方面，這種高效，來(lái)自瑞幸背后強大的數字化能力。
在創(chuàng )立之初，瑞幸就組建了約400人的技術(shù)團隊，自研App，并進(jìn)行門(mén)店選址、運營(yíng)、供應鏈等各個(gè)環(huán)節的數字化相關(guān)技術(shù)儲備，實(shí)現了前、中、后臺系統的自研和打通。
如今，瑞幸技術(shù)團隊，已經(jīng)上千人，你能想象這是一家賣(mài)咖啡的零售品牌嗎？
這種強大的數字化能力，最直接的體現就是：爆款制造機。
1.爆款制造機
瑞幸，沒(méi)有一個(gè)爆款是靠運氣的。
它的背后，是數據化的完善研發(fā)體系。
瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線(xiàn)負責人周偉明曾說(shuō)過(guò)：“我們會(huì )將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過(guò)這些數據，我們能得出無(wú)數種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒(méi)有研發(fā)上新，還可以去嘗試?！?/p>
“我們不相信碰巧，更相信數據?！?/strong>
這套數據化的研發(fā)體系，讓瑞幸擁有了快速迭代、制造爆款的能力。
每3天一款新品，將不同的口味和原材料組合，保證閃電式上新。
利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，快速完成內外部測試，根據數據反饋不斷篩選出下一個(gè)爆款。
最終，賣(mài)爆的固定在菜單里，市場(chǎng)反應冷清的快速迭代掉，保證持續創(chuàng )新能力。
在這套“爆款”機制下，瑞幸創(chuàng )新速度一騎絕塵。
2020年，有77款新品推向市場(chǎng)；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。
反觀(guān)其他對手，星巴克去年僅推出30余款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分別上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明顯放慢。
難怪有網(wǎng)友調侃，“我喝咖啡的速度，都趕不上瑞幸上新的速度?！?/p>
當然，高頻上新，不僅給消費者保持新鮮感；迸發(fā)的爆款，也給瑞幸帶來(lái)了豐厚的回報。
但就生椰拿鐵，一年內就為瑞幸帶來(lái)了超20億元的收入；另一款椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷(xiāo)量超過(guò)了130萬(wàn)杯，上市一周單品銷(xiāo)量突破495萬(wàn)杯。
2.算法驅動(dòng)門(mén)店擴張
疫情三年，給餐飲和零售企業(yè)造成停擺和損失，無(wú)疑是巨大的。
但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新開(kāi)出615家門(mén)店，比一季度還多出近50家。
這看似冒險的背后，實(shí)際上是瑞幸開(kāi)店決策過(guò)程的標準化和數字化。
這是因為，瑞幸有一套精準的選址模型。
通過(guò)大數據對外賣(mài)app購買(mǎi)的追蹤，精準定位到潛在用戶(hù)的密集區域，隨后就在該區域內開(kāi)出門(mén)店。
你會(huì )發(fā)現，瑞幸的門(mén)店主要集中在一些商務(wù)寫(xiě)字樓或大堂，這些都是點(diǎn)外賣(mài)的白領(lǐng)人士所在的熱門(mén)區域。
換句話(huà)說(shuō)，瑞幸的選址是由“算法”決策。
如果某些社區或寫(xiě)字樓的訂單量特別大，瑞幸就會(huì )在附近增開(kāi)一家店。
如果一家店的訂單不及預期，瑞幸系統會(huì )自動(dòng)提醒選址問(wèn)題，并快速響應改變選址。
3.門(mén)店數字化，提升管理運營(yíng)效率
在門(mén)店管理運營(yíng)上，瑞幸同樣通過(guò)數字化，提升運營(yíng)效率。
比如，將制作咖啡的步驟標準化。
瑞幸采用了定制化的設備，將其納入了瑞幸的數字化系統、后臺可以遠程監控咖啡的制作、銷(xiāo)售、保養等運行狀態(tài)。
店員只需要根據后臺訂單，在屏幕上點(diǎn)擊對應產(chǎn)品進(jìn)行咖啡萃取，再按照SOP規定添加其他配料即可。
而后臺系統也提供售賣(mài)記錄、飲品制作記錄、設備故障記錄等按條件查詢(xún)，方便店長(cháng)實(shí)時(shí)了解每天制作多少杯、成本、收益等。
門(mén)店流程的高度自動(dòng)化和規范化，也加快了新員工的培訓上崗時(shí)間，一般2-3天即可上手。
另外，瑞幸同樣將進(jìn)貨決策標準化，系統會(huì )根據近期的訂單來(lái)判斷需求，自動(dòng)推送一個(gè)進(jìn)貨量，即使店長(cháng)經(jīng)驗不足，也可以根據這個(gè)數字來(lái)確定進(jìn)貨，店長(cháng)負責執行即可。
反觀(guān)星巴克，在數字化的反應能力上，自去年才開(kāi)始推行有效期自動(dòng)化系統。
而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個(gè)食品和原料的保質(zhì)期。
令人更詫異的是，這個(gè)系統竟然在星巴克管理層內部“吵”了一年，才正式推行。
也許，正如行話(huà)所說(shuō)，打敗諾基亞和摩托羅拉的不是三星，而是安卓系統。
真正打敗星巴克的，不是咖啡，是數字化。
4.精細化運營(yíng)，提高復購率
雖然瑞幸的成功不完全依賴(lài)私域，但實(shí)打實(shí)地靠精細化運營(yíng)，鎖住了老用戶(hù)。
財務(wù)造假曝光后，瑞幸停止大面積的燒錢(qián)補貼，減少免費、買(mǎi)一送一等大力度促銷(xiāo)。
其次，轉向更精細化的私域運營(yíng)，提高瑞幸復購率。
據了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數字上甚至達到了10%以上。
原因在于瑞幸真切地讓用戶(hù)感受到自己享受到了1V1的個(gè)性化服務(wù)。
比如在內容的宣發(fā)上，瑞幸通過(guò)數字化手段深入了解用戶(hù)的喜好和習慣，根據用戶(hù)畫(huà)像及用戶(hù)標簽，針對性地給不同用戶(hù)推送不同內容，實(shí)現千人千面的個(gè)性化內容，而非簡(jiǎn)單的一鍵群發(fā)。
當一個(gè)用戶(hù)喜歡喝美式時(shí)，瑞幸就不會(huì )推送拿鐵的新品給客戶(hù)；當有美式新品上市時(shí)，則給這個(gè)客戶(hù)推送新品信息以及優(yōu)惠券，促使用戶(hù)下單購買(mǎi)。
一系列精細化的運營(yíng)，效果也立竿見(jiàn)影。
瑞幸最開(kāi)始連接的180萬(wàn)用戶(hù)，消費頻次提升了30%，周復購人數提升28%。每天會(huì )有超過(guò)3.5萬(wàn)杯咖啡通過(guò)私域成交，約占當時(shí)瑞幸每天售出咖啡杯數的4%。
如今，瑞幸的私域運營(yíng)已經(jīng)成為行業(yè)標桿，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。
03
總結
回顧瑞幸短短幾年的發(fā)展史，無(wú)論是對于風(fēng)口的把握，營(yíng)銷(xiāo)的打法，還是對數字化的理解，瑞幸都實(shí)現了精準拿捏，繼而在速度上讓對手恐慌。
當然，在整個(gè)戰略考慮中，瑞幸抓住了兩個(gè)商業(yè)本質(zhì)的理解：一個(gè)是增長(cháng)和效率的關(guān)系，一個(gè)是規模和效益的關(guān)系。
1.增長(cháng)和效率的關(guān)系
嘉御資本創(chuàng )始合伙人兼董事長(cháng)衛哲，曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有效率的增長(cháng)，不是慢性自殺，是加速自殺?！?/p>
因此，在整個(gè)戰略實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)計劃預算中不能只看增長(cháng)，還得看效率。
最理想的狀態(tài)是，公司既有增長(cháng)，效率也有提高。
最怕很多公司只有增長(cháng)，效率指標在下降。
效率指標，即人效、平效、庫存周轉率、毛利率、退貨率等。
而瑞幸通過(guò)極速拓張，加速了市場(chǎng)和規模上的覆蓋；同時(shí)，也利用數字化實(shí)現精細化運營(yíng)，完成增長(cháng)和效率上的雙向提升。
2.規模和效益的關(guān)系
要是你的規模再上一個(gè)臺階，我們要分析自身除了規模大，到底哪里會(huì )產(chǎn)生額外收益？
不是所有的效益都和規模等比例的。
這也是瑞幸最開(kāi)始的問(wèn)題，以狂撒大量骨折優(yōu)惠券，以所謂的“戰略性虧損”換取市場(chǎng)和規模，但實(shí)際上入不敷出。
這就好比一家公司最近銷(xiāo)售不太好，最簡(jiǎn)單的方法就是“降壓藥”，即打折上促銷(xiāo)，但這會(huì )讓人上癮。
但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產(chǎn)品不好、銷(xiāo)售體系不好、門(mén)店的位置不好等，才造成銷(xiāo)售不好。
所以，財務(wù)造假曝光后，瑞幸先是停止了大面積的燒錢(qián)補貼，減少免費、買(mǎi)一送一等大力度促銷(xiāo)。
隨后，暫停了加盟業(yè)務(wù)，并持續關(guān)閉虧損店面。
一方面，是基于過(guò)去粗放式拓店，瑞幸很多咖啡店鋪覆蓋的消費群范圍重疊。
另一方面，是瑞幸發(fā)展戰略上的取舍，發(fā)展面積較小的“快取店”，關(guān)閉面積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。
一系列大刀闊斧的改革和優(yōu)化措施，才終于將拉回整體盈利。
因此，“治療”企業(yè)，要標本兼治，療效才會(huì )最好。既要考慮增長(cháng)和效率，也要考慮規模和效益。
如今，曾經(jīng)的“咖啡一哥”星巴克，也收起了慣有的高姿態(tài)，開(kāi)始躬身下沉到三四線(xiàn)城市時(shí)，然而，另一批急于冒頭的咖啡新勢力，幸運咖、庫迪咖啡等，早已將價(jià)格戰打到了最低線(xiàn)，通通“卷”到5元、9.9元一杯。
但瑞幸卻早已將眼光瞄向了更廣闊的海外市場(chǎng)，開(kāi)啟了“中國咖啡”文化的全球征途。3月底，瑞幸咖啡在新加坡開(kāi)了兩店，預計在一個(gè)月內拓展至10家。
避開(kāi)了與西方咖啡文化正面交鋒，用咖啡和牛奶的碰撞，創(chuàng )造出具有中國特色的咖啡飲品。
瑞幸，已經(jīng)通過(guò)逆天改命，創(chuàng )造了中國商業(yè)史上的一次的奇跡。如今揚帆遠航的瑞幸，能否創(chuàng )造出下一個(gè)商業(yè)奇跡呢？
參考資料：
1.《逆勢增長(cháng)！扭虧為盈！瑞幸是如何打好“數字化”這張王牌的？》，晏濤三壽
2.《數字化賦能重構，瑞幸徹底變了》，鳳凰網(wǎng)商業(yè)
3.《衛哲：沒(méi)有效率的增長(cháng)，不是慢性自殺，是加速自殺》，筆記俠
