文：?嚴張攀

來(lái)源：遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

市場(chǎng)競爭的美妙就在于競爭各家的戰略定力和自我發(fā)展。

年初，瑞幸主動(dòng)調整了競爭策略，而溢價(jià)能力，是品牌展現自身實(shí)力的一個(gè)重要側面，萌芽期的瑞幸確實(shí)通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢，來(lái)讓更多消費者認識自己，但經(jīng)過(guò)時(shí)間沉墊的瑞幸，已經(jīng)在消費者心中扎下了根。

壓著(zhù)7月的尾巴，瑞幸向市場(chǎng)交出二季度的答卷，也驗證了以上觀(guān)點(diǎn)。

盡管依然身陷低價(jià)圍剿，但瑞幸每個(gè)月依然被6968.9萬(wàn)消費者堅定選擇，他們合力貢獻的84億元，讓瑞幸再次創(chuàng )下單季營(yíng)收新高，并實(shí)現了8.7億元的凈利潤。

而為了回報這種寵愛(ài)，瑞幸也在加快拓店步伐。7月18日，瑞幸第20000家門(mén)店在北京中關(guān)村正式開(kāi)業(yè)，并邀請藝術(shù)家任哲為瑞幸咖啡量身打造主題雕塑《在握》。

也正是這樣的雙向奔赴，讓瑞幸的品牌影響力，在消費者中越擴越大。

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01

咖啡戰局已定

今年3月，從CEO退位后舒爾茨依然對中國市場(chǎng)信心滿(mǎn)滿(mǎn)，在復旦現場(chǎng)對話(huà)上，除了著(zhù)重強調星巴克與眾不同的高端定位，還一口咬死不打價(jià)格戰。

也許是中國區高管沒(méi)到復旦現場(chǎng)參會(huì )，姿態(tài)高昂的舒爾茨前腳剛走，星巴克就開(kāi)始變向討好消費者，不少網(wǎng)友的賬戶(hù)內多出了9.9元的限時(shí)折扣券，而在第三方平臺，也能秒殺到9.9元星冰樂(lè )的團購券。

主動(dòng)靠攏下沉市場(chǎng)，是星巴克急切求變的另一表現。今年二季度，星巴克新進(jìn)入38個(gè)縣級市場(chǎng)，平均到每周至少三個(gè)，大干快上之下覆蓋總數也首次超過(guò)了900個(gè)。

除了星巴克不顧形象搶市場(chǎng)之外，manner、庫迪等中腰部品牌也在竭力向前奔跑，前者兩年內新增近千家直營(yíng)店，后者則通過(guò)補貼等形式來(lái)拉攏更多的加盟商。

規模，是現制茶飲戰爭的核武器，對品牌影響力和供應鏈話(huà)語(yǔ)權均有深遠影響。

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門(mén)店即品牌，是現制茶飲行業(yè)的一大特點(diǎn)。品牌費盡心思設計統一的門(mén)店形象，目的是隨著(zhù)門(mén)店的擴張，在全國甚至全球形成更高的品牌影響力。

量大價(jià)優(yōu)，是采購市場(chǎng)不用刻意強調的常識，頭部品牌還能通過(guò)規模優(yōu)勢，率先拿到巴西、埃塞爾比亞等全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，今年6月，瑞幸就以合作備忘錄的形式，從巴西鎖定了12萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)咖啡豆。

幾乎可以這么說(shuō)，一旦競爭對手的規?？邕^(guò)臨界點(diǎn)，自己的落后就意味著(zhù)永遠挨打。這也是星巴克、庫迪等品牌近期奮力開(kāi)店最核心的原因，他們都想要被瑞幸甩開(kāi)之前，為自己取得一張決賽入場(chǎng)券。

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從實(shí)際情況來(lái)看，萬(wàn)店就是規模的臨界點(diǎn)，瑞幸作為最先跨躍的品牌，正在將他們越甩越遠。

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開(kāi)店速度是最好的證明，瑞幸在去年二季度達成第一個(gè)萬(wàn)店成就，耗時(shí)近6年時(shí)間；而在規模效應的推動(dòng)下，瑞幸的第二個(gè)萬(wàn)店成就在今年7月便早早完成，速度提升了近5倍。

最先出發(fā)的星巴克，已經(jīng)耗費25年尚未迎來(lái)第一個(gè)萬(wàn)店拐點(diǎn)；來(lái)勢洶洶的庫迪，雖然去年有過(guò)一波小高潮，但底蘊的缺失導致后勁無(wú)力，門(mén)店規模尚未突破7千家，manner、幸運咖等更是不必多說(shuō)，就算把萬(wàn)店打對折也無(wú)法在短時(shí)間內突破。

營(yíng)收是最直觀(guān)的體現，今年二季度瑞幸以超84億元的成績(jì)，再創(chuàng )歷史新高，而被市場(chǎng)看作瑞幸頭號競對的星巴克，不僅象征著(zhù)高貴的客單價(jià)下滑了7%，營(yíng)收也毫無(wú)起色僅為7.34億美元，同比下滑11%。

除此之外，瑞幸還正在通過(guò)自建工廠(chǎng)的形式，建立更深厚的壁壘。今年3月，瑞幸保山的鮮果處理廠(chǎng)開(kāi)始試運營(yíng)，并采用全球領(lǐng)先的微水技術(shù)來(lái)保證品質(zhì)；一個(gè)月后，瑞幸昆山的烘焙工廠(chǎng)投產(chǎn)，年產(chǎn)能可超3萬(wàn)噸，占全國咖啡烘焙產(chǎn)能近五分之一。

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瑞幸江蘇昆山的烘焙廠(chǎng)

總結而言，憑借龐大的門(mén)店規模和深厚的供應鏈積累，瑞幸的基本盤(pán)已經(jīng)深厚無(wú)比，并在事實(shí)層面結束了當下的咖啡戰爭。

也正因為如此，當競爭對手還在埋頭苦追之時(shí)，已立于不敗之地的瑞幸，已經(jīng)將野心蔓延到下一個(gè)戰場(chǎng)。

02

渠道復用下的增長(cháng)邏輯

渠道復用，是連鎖行業(yè)打造增長(cháng)第二曲線(xiàn)的必要方式，現代便利店的成功大多是因為渠道復用而快速拓店。從單一的小型社區商超拓展到熟食預制品，再發(fā)展到目前很多便利店都增加了咖啡飲品。

作為大拿鐵戰略的鼻祖，瑞幸對品類(lèi)擴張一直頗具心得。此前，在“咖啡＋”邏輯加持下，瑞幸相繼押中了生椰拿鐵、椰云拿鐵等爆款產(chǎn)品。

當下沿著(zhù)渠道復用的邏輯，瑞幸也已在咖啡飲品之外，相繼推出了低咖飲品、水果咖啡、水果茶等現制飲品。這不僅豐富了消費者的產(chǎn)品選擇，也給了消費者更多的場(chǎng)景選擇和飲用時(shí)段的選擇。

在未來(lái)，對深諳消費者心理的瑞幸可以抱有如下期待。圍繞“咖啡+”戰略的瑞幸，將會(huì )成為一家集合星巴克、喜茶以及古茗等品牌的現制茶飲銷(xiāo)售復合體。

區別于便利店的“單純渠道載體”，瑞幸的門(mén)店是瑞幸自己的獨立“場(chǎng)域”。單品牌運營(yíng)模式的門(mén)店，極大減輕了內耗，這就像是一個(gè)品牌專(zhuān)賣(mài)店，可以做到更強掌控、更快適應、更貼近消費者選擇。

并且商業(yè)模式上的限制，競爭對手們也同樣存在，而相較于還在追逐萬(wàn)店目標的他們而言，瑞幸優(yōu)勢在于其已經(jīng)擁有了兩萬(wàn)多家的門(mén)店。

雖然瑞幸并沒(méi)有改變終端門(mén)店的存在形式，但這種品類(lèi)擴張的方式，卻讓終端門(mén)店發(fā)揮出更接近本質(zhì)的價(jià)值，而這將重新定義現制飲品的競爭方式。

03

輪到瑞幸定義賽道了

2017年，喜茶在上海人民廣場(chǎng)來(lái)福士開(kāi)出華東首店，當天就成為了全城的話(huà)題中心，一杯奶茶要排隊6個(gè)小時(shí)，花錢(qián)找黃牛才能買(mǎi)到，給現制茶飲界帶來(lái)了一絲小小的震撼。

喜茶的成功，雖有當時(shí)消費升級的紅利，但更為重要的是，通過(guò)定義新品類(lèi)，即水果茶跳過(guò)了當時(shí)臺式奶茶王者一點(diǎn)點(diǎn)的直接競爭。

喜茶另辟蹊徑的形式，在當時(shí)頗具代表性，也成就了一批新茶飲。茶顏悅色定義了乳茶，名聲逐步從湖南傳向全國；瑞幸則是舉起了“大奶咖戰略”的大旗，擊敗星巴克成為打咖啡飲品新王。

2021年前后，各大茶飲品牌都開(kāi)始吹響萬(wàn)店號角，為了提升擴店效率，組建供應鏈，搞加盟的形式逐步取代直營(yíng)，并成為茶飲老板心中心照不宣的共識。

2021-2022年間，全國新增了約48.6萬(wàn)家奶茶店，加盟店是絕對主力，部分品牌的加盟店占比甚至高達99%。

加盟浪潮的襲來(lái)，效率成為贏(yíng)下戰役的關(guān)鍵詞。堅持直營(yíng)的喜茶和茶顏悅色逐步掉隊，自建車(chē)隊的古茗以及自研奶茶機的霸王茶姬，開(kāi)始登臺唱戲。

在這一過(guò)程中，沒(méi)有第三空間拖累的瑞幸，緊跟步伐積極拓店，通過(guò)直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的形式共同發(fā)力，門(mén)店數量把老將星巴克越甩越遠。

行至當下，現制茶飲市場(chǎng)的各細分賽道都一定程度被“占山為王”。展望未來(lái)，隨著(zhù)瑞幸刺破細分賽道的紅線(xiàn)，品牌混戰的號角正在被吹響。

從商業(yè)底層邏輯出發(fā)，門(mén)店數量以及品牌勢能是制勝下一場(chǎng)混戰的關(guān)鍵武器。前者是觸達消費者是毛細血管，直接決定創(chuàng )收規模，后者則決定消費群體的付費意愿，是利潤的關(guān)鍵因素。

套用比較優(yōu)勢的理論，不難發(fā)現瑞幸是最有希望成為全品類(lèi)冠軍的那一個(gè)。原因在于，相較于霸王茶姬和古茗，瑞幸在門(mén)店規模和拓展速度上已有微弱優(yōu)勢，而在品牌形象上，瑞幸比蜜雪冰城更加高端，領(lǐng)先的客單價(jià)是最好證明。

變革與破圈，是商業(yè)世界永恒不變的主題。在“咖啡+”戰略的引導下，瑞幸一直扮演著(zhù)破壁者的角色，而蘋(píng)果、微軟等品牌的歷史經(jīng)驗告訴我們，率先作出改變的一方往往能拿到更多的市場(chǎng)份額。