文：陳晶

來(lái)源：晚點(diǎn)LatePost（ID：postlate）

換帥四個(gè)月的盒馬正在重整軍心。我們了解到，6 月盒馬全員會(huì )上，新任 CEO 嚴筱磊明確說(shuō)：“盒馬不會(huì )被賣(mài)?！鳖?lèi)似的話(huà)，她在新員工培訓會(huì )、老員工 “3 年陳”“5 年陳” 活動(dòng)上都說(shuō)過(guò)。

嚴筱磊還為盒馬定下了 3 年后年 GMV 1000 億元的目標，相比 2023 年要增長(cháng) 69%，她說(shuō)，“那時(shí)候盒馬已經(jīng)成為中國數一數二的零售商，上市也將是自然而然的事?！?/p>

手持期權的員工原本預期盒馬最快在 2023 年底上市，但去年 11 月，阿里巴巴集團宣布盒馬上市暫緩，包括盒馬、高鑫零售、銀泰在內的阿里線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)多次傳出將被出售的消息。

2016 年阿里提出 “五新” 戰略，其中最重要的就是新零售戰略。此后四年，阿里以超過(guò) 750 億元的現金和股票投資盒馬、蘇寧、三江購物、高鑫零售等多個(gè)線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)。

盒馬是阿里前 CEO 張勇很長(cháng)一段時(shí)間里的一號工程，他對盒馬投入精力頗多：參與籌建，早期階段每?jì)扇芫蜁?huì )和盒馬創(chuàng )始人侯毅討論業(yè)務(wù)方向。

此前有消息稱(chēng)，張勇離任阿里 CEO，加入以并購為主業(yè)的晨壹基金擔任管理合伙人后，曾試圖推動(dòng)晨壹基金與阿里洽談以 20 億美元估值收購盒馬，最終未能成功。盒馬當時(shí)否認了該消息。

兩年前的 2022 年，盒馬曾考慮以 100 億美元估值融資，一年后估值砍半，后來(lái)阿里重組，盒馬是原本計劃最先上市的三個(gè)業(yè)務(wù)之一，但路演時(shí)只拿到 40 億美元估值，最終因 “市場(chǎng)時(shí)機不好”，盒馬暫緩上市。

盒馬創(chuàng )始人侯毅在今年 3 月宣布退休后，我們了解到，他已經(jīng)重新開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，目前在上海開(kāi)了一家人均 60 元、主打海鮮的低價(jià)餐廳，同期還在籌備多個(gè)新項目。

上任盒馬新 CEO 的四個(gè)月里，嚴筱磊做了三個(gè)方向的調整：重整軍心、聚焦方向、努力實(shí)現常態(tài)化盈利。

原本盒馬主推三種類(lèi)型的店：會(huì )員店，付費成為會(huì )員才能在這里購物，類(lèi)似山姆；鮮生店，盒馬起家的生鮮超市，在大城市、臨近有消費力的辦公樓和住宅區；NB 折扣店（以下簡(jiǎn)稱(chēng) “NB 店”），有硬折扣門(mén)店和社區團購自提點(diǎn)兩種業(yè)態(tài)。

盒馬今年初已經(jīng)關(guān)閉了兩家會(huì )員店，暫時(shí)也不會(huì )再開(kāi)新店，而是將資源聚焦在鮮生店和 NB 店：鮮生店接下來(lái)將承擔開(kāi)拓下沉市場(chǎng)的任務(wù)，今年將新開(kāi) 70 家門(mén)店；2025 財年（2024 年 3 月 31 日）結束前，NB 折扣店計劃開(kāi)出 300 家。

今年 3 月 - 6 月，盒馬第一次實(shí)現了淡季盈利，上次盒馬連續、整體盈利還是在 2022 年四季度與 2023 年一季度，2023 年下半年盒馬準備上市，開(kāi)展 “折扣化改革”，又陷入虧損。連續 4 個(gè)月淡季盈利，意味著(zhù)盒馬有希望實(shí)現長(cháng)期、穩定盈利。

這是盒馬過(guò)去兩年收縮規模、裁員降本的成果 —— 2023 年盒馬門(mén)店數相較于 2021 年減少了 30%；今年 3 月，部分盒馬門(mén)店員工轉向外包、餐補被取消；今年 4 月開(kāi)始，會(huì )員店業(yè)務(wù)不再繼續擴張后，約 10% 的人員被裁撤。

過(guò)去 8 年，盒馬嘗試了 12 種業(yè)態(tài)，幾乎每一年都嘗試講一個(gè)新故事，以提供關(guān)于新零售的想象空間，爭取從阿里集團獲得更多資源?，F在阿里已經(jīng)不再四面擴張，而是強調?“經(jīng)營(yíng)意識”，和阿里的整體基調一致 —— 減虧、盈利、務(wù)實(shí)，也成為盒馬接下來(lái)的關(guān)鍵詞。

一位盒馬老員工說(shuō)，去年底他不知道公司什么時(shí)候會(huì )被賣(mài)，也不知道自己什么時(shí)候會(huì )被優(yōu)化，現在他感受到業(yè)務(wù)逐步走向穩健，“開(kāi)始接受沒(méi)有激進(jìn)增長(cháng)的新常態(tài)?！?/p>

01

新 CEO 上任后：挽回信心，聚焦生鮮和折扣店

今年 3 月創(chuàng )始人侯毅退休后，CFO 嚴筱磊接任 CEO 時(shí)面臨的內外部環(huán)境，堪稱(chēng)盒馬的至暗時(shí)刻：被供應商 “拉黑”，貨架缺貨；短時(shí)間連關(guān) 6、7 家門(mén)店，被行業(yè)質(zhì)疑是不是要倒閉；頻繁傳出要被賣(mài)身，估值從 100 億美元一路下跌；持續減員，員工士氣低落。

盒馬創(chuàng )立的 2016 年，嚴筱磊加入阿里巴巴，擔任 UC 事業(yè)部、銀泰集團財務(wù)負責人，兩年后，她加入盒馬擔任 CFO，如今已是第六年。阿里巴巴集團 CEO 吳泳銘評價(jià)其 “有敏銳的商業(yè)洞察力”。

2024 年接手 CEO 后，她做的第一件事是挽回信心 —— 首先是挽回消費者的信心。

2023 年 12 月，盒馬暫停開(kāi)通、續費 X 會(huì )員，目的是降低成本。盡管盒馬一年有 5.88 億元會(huì )員營(yíng)收， 但要為會(huì )員提供每周兩次 88 折商品、每天的免費商品和 365 次無(wú)門(mén)檻免費配送，最后算下來(lái)，一年 258 元會(huì )費很難覆蓋成本。

這引發(fā)了超 300 萬(wàn)盒馬會(huì )員的不滿(mǎn)，不能再續費意味著(zhù)原有權益無(wú)法延續?！罢劭刍母铩?后，盒馬線(xiàn)下的商品全部打 8 折，這意味著(zhù)其他非會(huì )員消費者只要走進(jìn)店鋪，即可免費享受比會(huì )員更便宜的價(jià)格。

嚴筱磊上任后，恢復了會(huì )員續費，且新增了返利、生日禮等會(huì )員權益，“重拾消費者信任” 被寫(xiě)在了會(huì )員業(yè)務(wù)的目標中。

今年 2 月，盒馬將北京、南京、長(cháng)沙三地的免運費門(mén)檻從一單 39 元、49 元提到 99 元，和會(huì )員超市山姆、折扣超市奧樂(lè )齊持平。相較于原本 25 座城市同時(shí)提門(mén)檻的計劃，這已是放緩后的動(dòng)作，但依然引起了許多顧客的抱怨。

一位盒馬員工給我們算了一筆賬，盒馬鮮生店毛利率大約 30%，49 元的線(xiàn)上訂單中毛利只有 14.7 元，而配送成本就近 10 元，再扣除門(mén)店揀貨等成本，送一單虧一單。而線(xiàn)上訂單在盒馬占比達到 70%。

免運門(mén)檻提高的同時(shí)，盒馬應用 3 月日活相較上一個(gè)月下滑了 7.2%。嚴筱磊上任后，立即將免運門(mén)檻又降到 49 元，盒馬應用的日活又開(kāi)始緩慢回升。

除了消費者，盒馬也需要挽回員工的信心。2023 年出于控制成本考慮，盒馬只進(jìn)行了 P7 及以下職級的晉升，暫停了 P8 及以上職級的晉升。今年，所有職級晉升名額都有擴大，P8 及以上職級的晉升也恢復了。

業(yè)務(wù)方向上，盒馬變得更聚焦。

2022 年，盒馬同時(shí)發(fā)力三個(gè)方向：盒馬 MAX 事業(yè)部（盒馬會(huì )員店）、盒馬鮮生事業(yè)部（盒馬鮮生、盒馬 MINI）、奧萊事業(yè)部（盒馬生鮮奧萊、盒馬 NB 店、盒馬 NB 自提點(diǎn)）?，F在盒馬會(huì )員店的營(yíng)運、采購等人員也被合并進(jìn)盒馬鮮生事業(yè)部。

原來(lái)侯毅對會(huì )員店的規劃是，截至 2023 年開(kāi)出 50 家店，GMV 超過(guò)盒馬鮮生。但 2023 年結束時(shí)，會(huì )員店對盒馬的銷(xiāo)售額貢獻占比還不到 10%。今年初兩家會(huì )員店關(guān)閉后，全國還剩 8 家門(mén)店。相比之下，山姆在全國已經(jīng)有 47 家會(huì )員店，銷(xiāo)售額則超過(guò)整個(gè)盒馬。

盒馬會(huì )員店與鮮生店的的生意邏輯也存在沖突。盒馬鮮生希望給用戶(hù)提供最快半小時(shí)的即時(shí)生鮮配送，不需要囤貨，不需要冰箱。X 會(huì )員店則希望消費者去現場(chǎng)逛、試吃，享受會(huì )員店提供的各種服務(wù)，用大冰箱囤貨。在一個(gè)體系下，兩種生意此消彼長(cháng)。

盒馬鮮生、盒馬 NB 成了接下來(lái)發(fā)力的主要方向。

盒馬 NB 的折扣店、社區團購自提點(diǎn)的商品主要來(lái)自外部采購、自營(yíng)品。鮮生店成本高，開(kāi)一家需要約 3000 萬(wàn)元，能覆蓋的區域有限。侯毅希望以盒馬 NB 的折扣店、自提點(diǎn)覆蓋更大市場(chǎng)——NB 折扣店開(kāi)店成本還不到 300 萬(wàn)元，自提點(diǎn)還開(kāi)放了加盟。

現在，盒馬鮮生店也承擔了一部分下沉的目標。今年 6 月的內部會(huì )上，嚴筱磊說(shuō)盒馬鮮生店整體是盈利的，在經(jīng)歷過(guò)多輪模式迭代后更有可能快速在下沉市場(chǎng)鋪開(kāi)，因為用戶(hù)對盒馬認知最強的還是鮮生店。

三江購物在寧波運營(yíng)的盒馬鮮生門(mén)店已經(jīng)連續三年盈利。今年，盒馬鮮生計劃在全國新開(kāi) 70 家門(mén)店，開(kāi)店量約是去年的兩倍。

NB 折扣店則放緩了開(kāi)店速度。侯毅對 2024 年 NB 折扣店開(kāi)拓的計劃是 500 家，走向北京、江蘇、浙江等地，現在目標下調到 300 家，年 GMV 目標 100 億元，虧損控制在 1 億元以?xún)?。NB 折扣店的開(kāi)店范圍也別限制在上海周邊城市，因為江浙滬地區可以用同一套管理團隊，節省人力。

一位盒馬 NB 人士稱(chēng)，現在的開(kāi)店目標更穩健，“夠一夠能達到?！?/p>

在減虧盈利的關(guān)鍵指標下，財務(wù)考核更加嚴格。一位盒馬人士稱(chēng)，之前做新業(yè)務(wù)時(shí)是業(yè)務(wù)先行，財務(wù)在過(guò)程中把控成本；而現在則是財務(wù)先行，先要證明開(kāi)新店、做新業(yè)務(wù)算得過(guò)來(lái)賬，然后再投入。

02

“折扣化改革” 步伐放緩

重整軍心、聚焦戰略方向、努力實(shí)現常態(tài)化盈利，這些都仍是在經(jīng)營(yíng)層面的修補，盒馬最終要成為一家怎樣的零售公司，并沒(méi)有發(fā)生變化，內部的要求是做到 “Low price but Unique（價(jià)低但獨特）”。

為實(shí)現這一目標，2023 年 10 月盒馬開(kāi)展 “折扣化改革”，設置 “線(xiàn)下專(zhuān)享價(jià)”，相較于線(xiàn)上價(jià)格便宜 20%，希望以此讓消費者上門(mén)購物，省去配送成本，同時(shí)也能用低價(jià)淘汰一批不愿讓利的供應商。

這引起了不少供應商的不滿(mǎn)。一位盒馬供應商說(shuō)，盒馬要求供應商降價(jià)的同時(shí)，并沒(méi)有降低 25%-40% 的抽成比例，這意味著(zhù)如果同意給盒馬單個(gè)渠道降價(jià)，就會(huì )破壞自己的品牌在別的渠道的價(jià)格體系，同時(shí)自己的利潤率也會(huì )下滑，于是他決定下架原本向盒馬供應的十多個(gè)品牌。

零售平臺逼供應商降價(jià)是常規經(jīng)營(yíng)手段。但當一個(gè)平臺的單品銷(xiāo)售額遠不及競爭對手時(shí)，強行壓價(jià)只會(huì )刪掉產(chǎn)品好、有選擇的供應商。

嚴筱磊上任后，盒馬開(kāi)始放緩 “折扣化改革” 的步伐。今年 4 月開(kāi)始，盒馬門(mén)店的 “線(xiàn)下專(zhuān)享價(jià)” 宣傳海報被撤走，一些供應商又接到了盒馬采購的上品需求，采購們依然要求商家降價(jià)，但態(tài)度已經(jīng)不如之前強硬，降價(jià)幅度低于 20% 也可以接受。

“現在終于可以喘口氣了?！?一位盒馬供應商說(shuō)。

今年 1 月，盒馬將原有的 5000 多個(gè) SKU 精簡(jiǎn)到約 1800 個(gè)，希望以更大的單品規模撬動(dòng)更低的價(jià)格，但短時(shí)間內撤走大量商品導致門(mén)店貨架一度缺貨。4 月開(kāi)始，SKU 又回升到約 3000 個(gè)。

用更大的規模撬動(dòng)品牌商最低的價(jià)格，再用最低的價(jià)格吸引更多的消費者，形成增長(cháng)飛輪，這是亞馬遜、沃爾瑪等幾乎所有綜合零售渠道長(cháng)大的路徑，盒馬以規?；I碼，要求供應商降價(jià)的出發(fā)點(diǎn)并沒(méi)錯，但這一步走得有些著(zhù)急。

9 年供應鏈改革，但不夠徹底

“Low price but Unique”，這是線(xiàn)下商超巨頭們都希望達成的目標，摸索出成熟路線(xiàn)的代表是山姆、Costco 以及歐洲、日本折扣超市，它們都做了同一件事 —— 建設垂直供應鏈，自己深入供應鏈采購以避免經(jīng)銷(xiāo)商加價(jià)、簽訂獨家供貨協(xié)議定制商品。盒馬也在做這兩點(diǎn)，但都不夠徹底。

要建起垂直供應鏈，日本業(yè)務(wù)超市做了 20 年才形成規模，山姆在中國做了 28 年，盒馬成立才 9 年。

為綁定供應商，日本的業(yè)務(wù)超市選擇直接并購。其母公司神戶(hù)物產(chǎn)自 2008 年金融危機開(kāi)始，并購了 25 家食品工廠(chǎng)，在面包、雞蛋、凍品等高頻消費品實(shí)現產(chǎn)銷(xiāo)一體化，其自有品牌在 SKU 中占比 11%，貢獻了約 30% 的銷(xiāo)售額。

盒馬也曾嘗試入股供應商，并招募了 25 家企業(yè)共同研發(fā)、共創(chuàng )新品，但首期活動(dòng)結束后就沒(méi)再有第二期。

山姆不收購工廠(chǎng)，但僅有 4000 個(gè) SKU 就能做到一年 660 億元營(yíng)收，這是因為其單個(gè) SKU 的規模足夠大，讓山姆有籌碼買(mǎi)斷供應商的商品，保證商品的獨特供應。相比之下，盒馬去年超過(guò) 6000 個(gè) SKU 賣(mài)出了 590 億元。

作為銷(xiāo)售渠道，盒馬自有品牌給頭部供應商帶來(lái)的銷(xiāo)售額在億元級別，而山姆的頭部供應商銷(xiāo)售額則超過(guò)十億元。供應商更愿意為大客戶(hù)調研市場(chǎng)、改進(jìn)技術(shù)、更新設備，做出更多特色商品和性?xún)r(jià)比商品。

盒馬在建設垂直供應鏈時(shí)會(huì )面臨其他零售商的排他協(xié)議。山姆的優(yōu)質(zhì)供應商不會(huì )把山姆賣(mài)得最好的商品配方給盒馬，即使是包材供應商，也不會(huì )向盒馬提供一模一樣的商品包裝。

和永輝、大潤發(fā)的 KA 模式不同，盒馬、山姆都不收條碼費等中間費用。

山姆直接向供應商買(mǎi)斷嚴格篩選后的商品，除非商品質(zhì)量問(wèn)題，一般不會(huì )向供應商退貨，這相當于幫供應商承擔一部分庫存風(fēng)險，雖提高了庫存管理的難度，但也換來(lái)了更低的商品價(jià)格；盒馬則要求向供應商無(wú)條件退貨，自己不承擔庫存，供應商會(huì )將庫存風(fēng)險最終加在給盒馬的供貨價(jià)中。

2018 年第一場(chǎng)零供大會(huì )上，侯毅就明確表示希望盒馬未來(lái) 3 年做到 50% 的自有品牌，3 年后他總結了改革的難處：內部的采購有慣性，不愿意放棄采購費，外部的合作商不愿意改變現狀，沒(méi)有足夠動(dòng)力專(zhuān)門(mén)做一套 “盒馬體系”。

2023 年底，侯毅曾在內部推動(dòng)采銷(xiāo)分離，設置 “處方師” 來(lái)主導采購新品，試行 6 個(gè)月后又調回成由 “處方師” 和地方采購共同決定選品。一位盒馬人士稱(chēng)，地方采購更熟悉當地供應鏈，與總部 “處方師” 之間的溝通并不順暢。

品牌方也很難單獨為盒馬一家渠道放棄 KA 價(jià)格。一位品牌方說(shuō)，拼多多能夠做到多品牌破價(jià)，是因為經(jīng)銷(xiāo)商太多，品牌難以管理，部分庫存品也愿意破價(jià)銷(xiāo)售；但如果在盒馬破價(jià)，線(xiàn)下物理空間能覆蓋的消費者有限，更低的價(jià)格并不會(huì )吸引多少增量消費者，對品牌商來(lái)說(shuō)整體利潤就會(huì )減少。

門(mén)店、供應商都只能一步步來(lái)，一旦步伐激進(jìn)，零售商就可能遭遇供應商和消費者雙方的夾擊。今天的盒馬也許不再有過(guò)高的想象空間，但有可能成為一家常態(tài)化盈利的、健康的零售企業(yè)。