文：考拉是只鹿

來(lái)源：新消費101

你是否想過(guò)有一天，麥當勞也會(huì )為業(yè)績(jì)發(fā)愁？

7月31日，麥當勞發(fā)布2024財年第二季度財報。財報顯示，本季度麥當勞的營(yíng)收同比下降1.8%至64.9億美元，不及預期的66.1億美元；歸母凈利潤20.22億美元，去年同期為23.1億美元。

麥當勞管理層表示，他們正將關(guān)注焦點(diǎn)重新放到如何通過(guò)促銷(xiāo)來(lái)再度吸引消費者上，同時(shí)力爭延長(cháng)5美元套餐的優(yōu)惠時(shí)間。麥當勞美國公司總裁喬·埃林格表示，本季度美國一些地區的業(yè)績(jì)“欠佳”，同店客流量連續四個(gè)季度下降，客單量也在減少。埃林格在一份備忘錄中稱(chēng)：“我們持續失去低收入消費者?！?/p>

強如麥門(mén)都開(kāi)始逐漸動(dòng)搖，我們不禁要問(wèn)，曾經(jīng)最忠實(shí)的“窮鬼們”，到底在想些什么呢？

01

低價(jià)沒(méi)有失效?

“窮鬼套餐不奏效了嗎？”首先，我們來(lái)回答這一問(wèn)題。

「新消費101」認為：窮鬼套餐依然有效。只是蛋糕更小了，難度更大了。

8月2日，漢堡王中國宣布將于8月5日推出“招牌漢堡，周周9.9元”活動(dòng)，每周一款9.9元的漢堡是漢堡王史上價(jià)格最低的漢堡產(chǎn)品。

圖源漢堡王中國官方微博

必須承認，當消費者能接觸到的可選項越來(lái)越多，麥當勞和肯德基的確變得“沒(méi)那么值錢(qián)了”。

如今，打開(kāi)外賣(mài)軟件，即便是在北上這樣的一線(xiàn)城市，我們依舊可以以二三十元的價(jià)格買(mǎi)到一份還不錯的午餐，這個(gè)價(jià)格比起前幾年動(dòng)輒四五十元的客單價(jià)，人們的恩格爾系數的確降低了不少。

但人們的貪欲是無(wú)窮的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，吃到了好吃的會(huì )想吃更好吃的；吃到了便宜的會(huì )想吃更便宜的。只要競爭者夠多，總會(huì )有人愿意以更具性?xún)r(jià)比的售價(jià)來(lái)吸引消費者。窮鬼們沒(méi)有消失，甚至變得更多了。然而由于供過(guò)于求，窮鬼們也有了挑剔的資本。

“沒(méi)有不喜歡吃麥門(mén)啊，只不過(guò)是換著(zhù)吃而已。比如瘋四肯定是吃肯德基，其他時(shí)間也可以點(diǎn)別的外賣(mài)，現在反正整體都便宜。一直吃麥當勞肯定也會(huì )膩的?！弊栽傟懠易旖鹑诿窆さ腜eter笑著(zhù)說(shuō)，“窮鬼還是那個(gè)窮鬼，只不過(guò)現在窮鬼套餐是家家都會(huì )做了?！?/p>

近期Morketing創(chuàng )始人兼CEO曾巧與麥當勞中國首席增長(cháng)官何亞彬在《十年》欄目中展開(kāi)了一場(chǎng)深度對話(huà)。

何亞彬在對話(huà)中談到過(guò)去十年的變化時(shí)表示：“最大的負面變化是品牌生態(tài)環(huán)境更惡劣了，品牌資產(chǎn)被嚴重損耗了。過(guò)去10年的營(yíng)銷(xiāo)反饋回路不鼓勵長(cháng)期品牌建設。比起爆發(fā)式的流量打法，細水長(cháng)流的品牌價(jià)值觀(guān)的傳播顯得緩慢低效。平臺和生態(tài)系統頻繁扶持新品上市，快速收割流量?！倍蛔兊狞c(diǎn)似乎都是很枯燥、沒(méi)有噱頭的東西。

“品牌還是要做出色的產(chǎn)品，出色的包裝。麥當勞有One McDonald's Way of Marketing，要給到客戶(hù)干凈好吃的、新鮮制作的、方便快捷的、高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，等等?！?/p>

可以看出，這個(gè)十年未變的品牌價(jià)值點(diǎn)與當下消費者的訴求依舊是高度契合的。品牌未變，但環(huán)境變了。

在美國，麥當勞已經(jīng)推出了5美元套餐，包括雙層吉士堡或麥香雞、薯條和飲料。這一套餐銷(xiāo)量達到預期目標，推廣期間門(mén)店客流有顯著(zhù)提升，并從競爭對手處吸引來(lái)更多食客。原本計劃只做一個(gè)月的5美元套餐，目前已有約93%的餐廳承諾延長(cháng)銷(xiāo)售。

圖源麥當勞官網(wǎng)

窮鬼套餐依舊有效，也將繼續有效。只不過(guò)，分母的競爭者們變多了，即使身為一個(gè)強勢的分子，麥當勞能分到的份額仍將不可避免地變小。

當消費者越來(lái)越不愿意為品牌溢價(jià)付費，“品牌”本身是否會(huì )成為一種負擔呢？「新消費101」認為，并不會(huì )。

其一，當下火爆的白牌商品是商品分類(lèi)中的一大分支，這一分支長(cháng)期存在。就像對應品牌連鎖便利店，永遠都會(huì )有夫妻老婆店一樣。雙方瞄準的客戶(hù)群雖有交集但仍有區別，規模大小更是天壤之別。

其二，90%以上的白牌商家都藏著(zhù)一顆野心，它們萌芽于白牌，但未來(lái)仍將以成為品牌為最重要的目標。

“麥門(mén)”一詞是最典型的品牌效應之一。當你想點(diǎn)一份工作午餐，在同樣的價(jià)格下，你會(huì )選擇麥當勞還是一個(gè)不知名的小漢堡店呢？只不過(guò)，過(guò)去的麥當勞可以用偏高的價(jià)格占據消費者心智，但置身于當下，麥當勞只能以壓縮的優(yōu)勢來(lái)俘獲消費者。

或許有人會(huì )問(wèn)，這樣的品牌勢能唯有麥當勞這樣的頂流才能彰顯，那對于第二階梯的消費品牌而言，面對這樣的烏卡時(shí)代，又該如何應對呢？

02

1.5元的早餐生意?

7月30日，太二酸菜魚(yú)宣布與美團達成戰略合作，計劃于2024年開(kāi)出50家“衛星店”，并共同探索“神會(huì )員”等營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。

此前九毛九集團發(fā)布的財報顯示，將引入外賣(mài)“衛星店”等新業(yè)務(wù)模式。今年5月底，太二酸菜魚(yú)已經(jīng)在廣州、深圳、上海和廈門(mén)四座城市開(kāi)設了外賣(mài)“衛星店”。

圖源太二酸菜魚(yú)

外賣(mài)“衛星店”是一種便捷性外賣(mài)的小店模式，店小人少不做堂食，產(chǎn)品以一人食+雙人套餐為主，SKU更少，不僅有助于降低運營(yíng)開(kāi)支，還能夠提升外賣(mài)服務(wù)的坪效和產(chǎn)能。

華福證券研報顯示，除太二外，海底撈、老鄉雞、呷哺呷哺等均開(kāi)設了“衛星店”。不排除在未來(lái)，很快就會(huì )有更多的連鎖餐飲品牌跟進(jìn)這一模式。

連鎖餐飲做衛星店，更重要的戰略?xún)r(jià)值在于便于迅速擴張，提高市占率。無(wú)論是自營(yíng)還是加盟，低成本的衛星店都最利于鋪店。瑞幸、Manner等品牌咖啡店的跑馬圈地正是基于類(lèi)似的模式達成的。

堂食大店做品牌，外賣(mài)小店做銷(xiāo)量。

這種新模式有望成為餐飲的新風(fēng)向標。在這一趨勢下，大店會(huì )更近似于一種體驗店的存在。兩種模式的結合，也給予了消費者不同的選擇。

除了門(mén)店模式的改變，餐飲企業(yè)還有什么其他增效的方式嗎？

另一部分品牌選擇了錯峰競爭，其中最明顯的就是各家都賣(mài)起了早餐。

在上海，奧樂(lè )齊超市門(mén)店將營(yíng)業(yè)開(kāi)始時(shí)間從每天早上8點(diǎn)提前至7點(diǎn)；吉野家在3月底推出了5.9元起的全新早餐產(chǎn)品，從鍋貼到卷餅再到粥品，一周7天不重樣的中式早餐，食客可以自由組合。而在西安的街頭，海底撈更是直接選擇了擺攤這樣接地氣的方式賣(mài)早餐，均價(jià)甚至低至1.5元。

細想之下，個(gè)位數定價(jià)的早餐真的能賺錢(qián)嗎？又能賺多少錢(qián)呢？這當然需要打上一個(gè)大大的問(wèn)號。這種試圖提高坪效的方式對每個(gè)品牌而言，成本不一，難度也是參差不齊。

以?shī)W樂(lè )齊為例，其原本就有較為豐富的鮮食、烘焙類(lèi)產(chǎn)品，非常適合做白領(lǐng)的早餐生意，也不需要額外增加SKU，除了營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(cháng)一小時(shí)外就沒(méi)有多余的成本。

「新消費101」攝

從海底撈來(lái)看，雖然低至1.5元的早餐定價(jià)能在第一時(shí)間出圈，但利潤之薄可想而知，對企業(yè)的盈利很難起到質(zhì)的提升。

大多數非頂流餐飲品牌做早餐的目的是緩解焦慮。但焦慮能否解除，依然需要根據自身情況量身定制，方可有的放矢。

03

惡性競爭陷阱?

一面是我們的消費者沉醉于9塊9的全面戰爭；一面卻是餐飲企業(yè)為了生存而每日掙扎，我們不禁要問(wèn)：是消費者錯了？品牌錯了？還是陷入了其他更深層次的陷阱？

7月30日，中共中央政治局召開(kāi)會(huì )議，分析研究當前經(jīng)濟形勢，部署下半年經(jīng)濟工作，審議《整治形式主義為基層減負若干規定》會(huì )議指出，要強化行業(yè)自律，防止“內卷式”惡性競爭。

坦白說(shuō)，“內卷式”惡性競爭已經(jīng)在當今的諸多行業(yè)中有所顯現，而在消費行業(yè)中則更為凸顯。

大家都對咖啡行業(yè)的9塊9之戰記憶猶新，咖啡企業(yè)無(wú)一能逃出生天。只要你想繼續在這個(gè)賽道上生存，你就必須打價(jià)格戰。但除了當初瑞幸這種需要迅速搶占市場(chǎng)的新品牌外，價(jià)格戰對已經(jīng)成名的品牌而言并沒(méi)有多少好處。

以消費為例，絕大多數品牌并沒(méi)有過(guò)于堅實(shí)的護城河，內卷之下的可操作性只剩下價(jià)格戰這樣樸素卻有害的商戰。至于瑞幸，用了多少時(shí)間才從價(jià)格戰中收獲盈利呢？

2022年一季度，成立5年之久的瑞幸第一次收獲了經(jīng)營(yíng)性盈利。而在2023年年報公布后的2個(gè)多月，瑞幸再度陷入虧損，并且呈現出明顯的增收不增利。在價(jià)格戰的不斷侵蝕下，大批咖啡店淪為炮灰，即便是星巴克這樣的大牌或是精品品牌也不得不向市場(chǎng)低頭以求生存。

傳統領(lǐng)域中無(wú)休止的內卷實(shí)際上會(huì )讓許多年輕人喪失斗志，以至于“只要我躺得足夠平，就沒(méi)有什么能卷到我”。

除了從業(yè)者們受傷外，這種長(cháng)時(shí)間的價(jià)格戰甚至讓消費者產(chǎn)生了一種思維慣性：你不買(mǎi)我不買(mǎi)，明天還能降三百。

試問(wèn)，這種思維難道不是類(lèi)通縮的另一種反映嗎？

我國一直都是世界上儲蓄率最高的國家之一，長(cháng)期保持在40%左右。然而從近期的趨勢來(lái)看，年輕人的儲蓄率卻顯著(zhù)不足、急速下降。

消費結構的扭曲源自人口結構的變化。老齡化趨勢下，老年人口占比越來(lái)越高，年輕人的收入增速和支出比例出現了問(wèn)題，絕大多數的儲蓄率貢獻來(lái)自于老年人，從而形成了斷層式的儲蓄結構。

假如整體宏觀(guān)環(huán)境進(jìn)入到低增長(cháng)狀態(tài)，全社會(huì )的收入預期及財富效應就都沒(méi)那么明顯了。年輕人是想花錢(qián)卻沒(méi)錢(qián)花，老年人是有錢(qián)卻不想花。兩者疊加之后，如今消費降級的趨勢也就不可避免地產(chǎn)生了。

這樣一來(lái)就變成了一種惡性循環(huán)：消費者不想花錢(qián)，商家拼命降價(jià)；商家越降價(jià)，消費者越不想花錢(qián)。日本低欲望一族的經(jīng)歷告訴我們，惡性競爭下，商家和消費者，其實(shí)沒(méi)有贏(yíng)家。

麥當勞做好了打持久戰的準備。

麥當勞美國總裁埃林格預計，“行業(yè)和競爭挑戰”將持續全年。埃林格鼓勵運營(yíng)商展望未來(lái)，為明年創(chuàng )造動(dòng)力。他還說(shuō)：“形成一種長(cháng)期心態(tài)對公司的成功至關(guān)重要?！?/p>

9塊9，這個(gè)乍看之下極富誘惑力的標價(jià)，長(cháng)期來(lái)看終將有害于品牌的發(fā)展。而消費者也不會(huì )想在一個(gè)類(lèi)通縮的經(jīng)濟環(huán)境下長(cháng)期生活。對消費格局的改變不只是某一個(gè)品牌、某一個(gè)行業(yè)的責任，更需要全社會(huì )的共同努力。

現在大打價(jià)格戰，是為了將來(lái)有一天不再打價(jià)格戰。