文：CC

來(lái)源：氫消費（ID：HQingXiaoFei）

“當你喝咖啡的時(shí)候，想到星巴克和瑞幸，并不是因為他們咖啡最好喝，而是二者門(mén)店開(kāi)得到處都是。密集開(kāi)店打的是品牌和規模效應，讓20%的人天天看到你?！憋L(fēng)投女王徐新指出。

基于萬(wàn)店帶來(lái)的品牌影響力、市場(chǎng)份額、規模經(jīng)濟以及更好地實(shí)施本地化戰略，提供更多試驗和創(chuàng )新機會(huì )等優(yōu)勢。如從“老北京”雞卷到皮蛋瘦肉粥、烤雞和小龍蝦漢堡、榴蓮雞塊等等，肯德基在中國菜單上的眾多熱門(mén)菜品都融入中國元素。萬(wàn)店成為眾多餐飲連鎖品牌追求的目標。

2023年麥當勞曾指出，2028年在華市場(chǎng)門(mén)店數量需突破萬(wàn)家。戰略指引下，2023年麥當勞在華市場(chǎng)加速拓店。麥當勞2023財年財報顯示，過(guò)去一年，麥當勞在國際市場(chǎng)共新增1374家新店，中國市場(chǎng)新增925家，占新店的67%。

麥當勞全球CEO Chris Kempczinski指出：總體而言，2023年麥當勞在中國的表現非常好。我們對我們在中國的業(yè)務(wù)表現感到滿(mǎn)意。我們看到那里的強勁增長(cháng)。我們還在中國建造1000家餐廳，因此我們的發(fā)展愿望已經(jīng)走上了正軌，從這個(gè)角度來(lái)看，我們希望在2024年也能做類(lèi)似的事情。

2024年麥當勞一方面持續優(yōu)化供應鏈管理，今年1月份和菜鳥(niǎo)合作RFID芯片技術(shù)。RFID 是繼條形碼和二維碼之后的第三代識別技術(shù)，通過(guò)內置微芯片可實(shí)時(shí)追蹤產(chǎn)品數據，目前已被廣泛應用到供應鏈跟蹤。

換言之，菜鳥(niǎo)和麥當勞的合作實(shí)則是想探索麥當勞的數字化和自動(dòng)化，這和麥當勞中國CEO張家茵指出的數字化和本土化，是麥當勞中國沖刺萬(wàn)店的重要戰略不謀而合。

另一方面優(yōu)化內部管理，在日前麥當勞舉辦的“2024年全明星之夜”活動(dòng)上，麥當勞根據不同崗位工作需求，發(fā)布新一代餐廳員工制服，涵蓋餐廳經(jīng)理、業(yè)務(wù)合伙人、大廚、咖啡師等崗位的專(zhuān)屬款式。

圖源：麥當勞

窄門(mén)餐飲小程序顯示，今年上半年麥當勞新增門(mén)店為404家。截至今年7月22日，麥當勞關(guān)停門(mén)店數量51家，在營(yíng)門(mén)店數量6886家。換言之，若想實(shí)現2028年萬(wàn)店目標，未來(lái)每半年時(shí)間麥當勞至少需新增門(mén)店數量692家。但不管麥當勞內部問(wèn)題，還是國內餐飲市場(chǎng)和消費者的持續改變，麥當勞的萬(wàn)店目標正面臨不小的壓力。

01

麥當勞要下沉，
縣城優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位愈發(fā)稀少

目前國內已突破萬(wàn)店的餐飲連鎖品牌包括蘭州拉面、蜜雪冰城、沙縣小吃、華萊士、瑞幸咖啡、絕味鴨脖、正新雞排、肯德基。雖說(shuō)萬(wàn)店品類(lèi)有所差異，但這些品類(lèi)均具有人群覆蓋廣、強復購的基礎。

圖源：窄門(mén)餐飲小程序（截至2024年7月22日）

如米面作為國內消費者主食，沙縣小吃和蘭州拉面的強剛需屬性，意味著(zhù)其能下沉能更為下沉的鄉鎮一級市場(chǎng)，這也不能解釋蘭州拉面、沙縣小吃門(mén)店數量會(huì )達到兩三萬(wàn)家的原因。從華萊士、肯德基萬(wàn)店來(lái)看，麥當勞的確具有萬(wàn)店基因。?

圖源：窄門(mén)餐飲小程序

此外，發(fā)力下沉市場(chǎng)也是這些品牌能突破萬(wàn)店的重要原因，走農村包圍城市路線(xiàn)的蜜雪和華萊士走以下沉到鄉鎮一級市場(chǎng)，肯德基比麥當勞更早突破萬(wàn)店，也和其更早下沉有關(guān)。換言之，如何更好下沉已是連鎖餐飲品牌方的必答題。張家茵也指出，下沉市場(chǎng)將成為麥當勞中國實(shí)現萬(wàn)店目標的突破點(diǎn)之一。

圖源：氫消費

不可否認的是，麥當勞下沉到縣域市場(chǎng)確實(shí)具有一定優(yōu)勢。一方面，麥當勞官網(wǎng)顯示，麥當勞已停止特許經(jīng)營(yíng)商招募。但海底撈宣布開(kāi)放加盟政策后，短期內官方加盟電話(huà)被打爆。知名品牌所帶來(lái)的影響力，仍對加盟商具有很大吸引力。

圖源：麥當勞官網(wǎng)

另一方面，85后、90后以及部分00后，逐漸成為縣城帶娃的主力軍。和她們父輩育兒觀(guān)念相比，這群人更注重科學(xué)育兒、健康育兒，甚至可以說(shuō)她們的育兒觀(guān)念和高線(xiàn)城市父母幾乎沒(méi)有區別。

來(lái)自安徽省臨泉縣95后寶媽趙丹告訴氫消費，自家孩子想吃漢堡、薯條時(shí)，因擔憂(yōu)路邊攤的薯條、漢堡、炸雞是否會(huì )使用過(guò)期食材、隔夜食材?；诖?，往往會(huì )帶孩子去當地的塔斯汀、肯德基就餐。這些門(mén)店的薯條漢堡可能會(huì )比路邊攤貴了幾元，但畢竟這些產(chǎn)品本就是高熱量產(chǎn)品，自家孩子吃得也少。偶爾吃一次，自然需選擇相對健康的產(chǎn)品。

如趙丹所言，我們在當地肯德基大潤發(fā)門(mén)店走訪(fǎng)時(shí)發(fā)現，當地肯德基門(mén)店并不缺客流。若遇到周六日、寒暑假，客流量會(huì )有一定程度提升?？系禄鶎h域消費者的提前教育，無(wú)形中也幫助麥當勞更好下沉。

圖源：氫消費

但走大店模式且選址多集中在優(yōu)質(zhì)商圈位置的麥當勞，想要攻入縣域市場(chǎng)所面臨的核心問(wèn)題就是優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位匱乏。以肯德基臨泉縣大潤發(fā)店為例，該商圈同時(shí)聚集瑞幸、古茗、海底撈、蜜雪等眾多連鎖餐飲品牌方。?

圖源：氫消費

隨著(zhù)零食折扣店、新能源汽車(chē)、餐飲連鎖品牌方等眾多業(yè)態(tài)紛紛下沉，目前縣城優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位不僅匱乏且部分業(yè)態(tài)為對沖競爭壓力，往往會(huì )和商圈或門(mén)店周?chē)繓|簽署排他性協(xié)議。即要求一定范圍內，不允許其他品牌進(jìn)入。

以安徽省界首市為例，來(lái)優(yōu)品基于在該縣城的先發(fā)優(yōu)勢，當地縣城十字路口核心位置已被來(lái)優(yōu)品全部拿下，直接導致零食很忙無(wú)法開(kāi)店，只能到當地更為下沉的鄉鎮市場(chǎng)開(kāi)店。蜜雪冰城、古茗、瑞幸等新茶飲和咖啡，為對沖該問(wèn)題紛紛縮小第三社交空間對門(mén)店模型進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而保證新增門(mén)店數量。

圖源：氫消費

零食很忙現階段所遭遇的問(wèn)題，未來(lái)同樣出現在麥當勞身上。今年5月份肯德基圍繞下沉市場(chǎng)推出mini店，其通過(guò)簡(jiǎn)化菜單和優(yōu)化設備，單家門(mén)店投資拉低到50萬(wàn)元，這也是迄今為止投資成本最低的肯德基店型。

作為對比，十年前開(kāi)一家肯德基至少需投入300萬(wàn)，且需要很強的資源關(guān)系，回本周期通常在7～8年。這不僅提前搶走更多意向加盟商，也在提前拿下縣城更多優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位。

換言之，未來(lái)麥當勞的下沉不僅會(huì )遭遇優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位難尋進(jìn)而影響開(kāi)店速度，也會(huì )遭遇門(mén)店租金過(guò)高導致單店成本投資大幅度增加，這對麥當勞如何優(yōu)化單店盈利模型無(wú)疑提出極大考驗。

02

縣城漢堡卷入低價(jià)，
05、10后口感愈發(fā)挑剔

除優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位難尋外，華萊士、塔斯汀、肯德基正將縣城西式快餐卷入低價(jià)時(shí)代，對下沉的麥當勞進(jìn)行圍剿。

肯德基2023財年顯示，其平均客單價(jià)同比下跌11%，交易量同比上漲16%。百勝中國CEO屈翠容曾強調，在客流量壓力下公司計劃推出更多促銷(xiāo)活動(dòng)和產(chǎn)品，同時(shí)外送費用也可能進(jìn)一步下調。

除肯德基外，華萊士在抖音團購上不僅推出1分錢(qián)新人購漢堡，單個(gè)雞肉堡價(jià)格更是拉低到5元/個(gè)，塔斯汀也推出9.9元單人和18.8元雙人套餐。?

圖源：抖音

正如上文所述，在未來(lái)縣城開(kāi)店面臨的高投入成本下，縣城西式快餐低價(jià)對麥當勞縣城單店盈利時(shí)間提出大考。換言之，如何在保證食材安全下持續優(yōu)化供應鏈成本，進(jìn)而更好地參與內卷，又是麥當勞下沉拓展萬(wàn)店需解決的問(wèn)題。

縣城西式快餐卷入低價(jià)的背后，不僅僅和縣城消費者更關(guān)注性?xún)r(jià)比、更加理性，其背后在于縣城消費者的持續改變，正讓西式快餐品牌面臨客流量壓力。

通常來(lái)說(shuō)，縣城西式快餐最大最核心消費群體為未成年人。但在智能手機爆發(fā)年代成長(cháng)起來(lái)的05后和10后，遠比外界想象的還要成熟。

來(lái)自河南省沈丘縣某所中學(xué)的初二學(xué)生陳梓涵告訴我們，一方面，現在她們同學(xué)都注重身材管理，生怕因同學(xué)笑話(huà)自己是小胖子，類(lèi)似于薯條、炸雞、漢堡等油炸和高熱量食物，能少吃就少吃，甚至干脆不吃。

另一方面，不管是現在縣城快遞越來(lái)越便利，在電商平臺上購買(mǎi)美食愈發(fā)容易，還是當地各種類(lèi)型、各種口感的餐飲店愈開(kāi)愈多，現在她們對口感也愈發(fā)挑剔。若覺(jué)得某家餐飲店難吃，基本就相當于給這家店判了死刑，后面基本不會(huì )要求父母再帶自己去這家店。

如陳梓涵所言，以手搟現烤出圈的塔斯汀因滿(mǎn)足這群消費者愈發(fā)挑剔的口感，這也是塔斯汀從2020年500多家門(mén)店快速增長(cháng)到2023年7000多家門(mén)店的原因。但和肯德基相比，麥當勞的問(wèn)題一直存在問(wèn)題。

華創(chuàng )證券研報數據顯示，2019年肯德基開(kāi)發(fā)超過(guò)1900道新菜品，推出了大約400款新產(chǎn)品，幾乎每天都有新品，而麥當勞和漢堡王的上新速度則較為隨機。

隨著(zhù)肯德基萬(wàn)店數量愈發(fā)增多，這不僅能基于區域口感差異推出更多產(chǎn)品，也能不斷滿(mǎn)足05后和10后消費者口感差異，這對麥當勞客流量無(wú)疑帶來(lái)更大的壓力。

03

要萬(wàn)店，麥當勞準備好了嗎？

上文提到的萬(wàn)店品牌，幾乎都依靠加盟模式來(lái)實(shí)現。如肯德基官網(wǎng)提到，百勝中國已開(kāi)放肯德基、必勝客、小肥羊、黃記煌品牌的特許經(jīng)營(yíng)加盟。

圖源：肯德基官網(wǎng)

連鎖餐飲品牌選擇加盟模式的背后，除和直營(yíng)模式帶來(lái)的高成本運營(yíng)、拓店速度相對較慢有關(guān)外。更深層次來(lái)看，渠道愈下沉，愈比拼圈子和關(guān)系，政商關(guān)系愈復雜，江湖氣愈重，愈像是一個(gè)草臺班子。很多餐飲品牌除要求加盟商具備資金實(shí)力，進(jìn)行驗資外，也會(huì )重點(diǎn)要求加盟商在當地市場(chǎng)需具備相關(guān)資源。

但加盟政策也是一把雙刃劍，除海底撈的特色讓市場(chǎng)擔憂(yōu)加盟商能否沿用這種服務(wù)方式外。隨著(zhù)當前餐飲行業(yè)競爭加劇帶來(lái)的高成本運營(yíng)，導致加盟店回本周期不斷被拉長(cháng)。為縮短回本周期，加盟商使用過(guò)期食材引發(fā)的食品安全問(wèn)題對品牌方的反噬，成為市場(chǎng)普遍的擔憂(yōu)。

雖說(shuō)餐飲連鎖品牌方會(huì )通過(guò)區域督導巡店、門(mén)店監控、嚴格的物料管理制度等方式進(jìn)行管理，但人性利益博弈下，這類(lèi)問(wèn)題很難真正杜絕，這也是近些年眾多餐飲連鎖品牌方不斷被爆存在食品安全問(wèn)題的原因。

同樣的問(wèn)題也出現在麥當勞身上，據新京報報道稱(chēng)，麥當勞鄭州卓越農聯(lián)餐廳和麥當勞濟南大學(xué)餐廳兩家門(mén)店，均存在過(guò)期食材換標簽“續命”、炸油用到超標、偷工減料等問(wèn)題。這兩家門(mén)店前者為麥當勞加盟門(mén)店，后者麥當勞純直營(yíng)門(mén)店，且在麥當勞內部食品安全公示中，該餐廳2023年綜合等級為最高級A。

圖源：新京報

雖說(shuō)事后麥當勞對此事進(jìn)行致歉，但被爆食品安全問(wèn)題本質(zhì)上說(shuō)明，麥當勞在華市場(chǎng)沖擊萬(wàn)店并沒(méi)有準備好。麥當勞在華市場(chǎng)門(mén)店日?？己税ㄤN(xiāo)售收入、成本控制、利潤率、顧客滿(mǎn)意度、促銷(xiāo)活動(dòng)等。

通常，門(mén)店一線(xiàn)員工到餐廳經(jīng)理到店長(cháng)收入和門(mén)店利潤率掛鉤，這雖能調動(dòng)其日常管理門(mén)店的積極性，但利益驅使下就不能解釋麥當勞直營(yíng)門(mén)店也會(huì )出現食品安全問(wèn)題的原因。

張家茵曾指出，麥當勞中國總門(mén)店數有50%位于三四線(xiàn)城市，新店在高低線(xiàn)城市的占比各為一半。北京（常?。┤丝?300萬(wàn)，現在才400多家麥當勞是不夠的，像2300萬(wàn)人的澳大利亞都有800家餐廳。從人口數量影響選址和門(mén)店數量角度來(lái)看，確實(shí)如張家茵所說(shuō)。

但隨著(zhù)麥當勞未來(lái)門(mén)店數量的增加，現有管理模式是否能夠調動(dòng)門(mén)店的積極性，仍有待商榷。

一方面，高線(xiàn)城市餐飲內卷嚴重，單家門(mén)店客流很容易被稀釋?zhuān)@正是眾多連鎖餐飲品牌或下沉或出海找尋增量的原因。且麥當勞去年的漲價(jià)風(fēng)波，直接影響麥當勞單店收入增長(cháng)。

2023年Q4麥當勞中國所在的國際特許市場(chǎng)部門(mén)增長(cháng)為0.7%，與去年同期16.5%的增速相比，表現無(wú)疑更為疲軟。單店收入增速下滑，高線(xiàn)城市門(mén)店數量繼續增長(cháng)，這意味著(zhù)麥當勞現有加盟商以及直營(yíng)門(mén)店員工利益均受到影響。人性利益博弈下，對麥當勞正提出大考。

同時(shí)為保證單家門(mén)店盈利，如何優(yōu)化成本也將是麥當勞的難題，尤其是餐飲行業(yè)為典型的重人力成本行業(yè)。相關(guān)數據顯示，人力成本通常占到國內餐飲行業(yè)的22%—26%，以服務(wù)聞名的海底撈這一成本高達31.5%。

圖源：海底撈財報

走直營(yíng)模式Manner的管理方式為單家門(mén)店不設置店長(cháng)采用代理大店長(cháng)模式。一個(gè)代理店長(cháng)至多負責7-8家門(mén)店。代理店長(cháng)和店員之間僅有KPI博弈關(guān)系，而非是管理好單店、管理好店員以及為顧客服務(wù)為職責。

通常來(lái)說(shuō)，餐飲門(mén)店日常的KPI管理、區域協(xié)同、物料管理和損耗管控、店員管理和安撫、門(mén)店促銷(xiāo)、客訴處理等，這些是店長(cháng)/老板角色的主責。

但店長(cháng)/老板若一味下達KPI考核指標，缺乏人情味管理，很容易引發(fā)店員不滿(mǎn)，這也不能解釋門(mén)店數量、日常制作咖啡數量均遠高于Manner的星巴克和瑞幸，幾乎沒(méi)有出現過(guò)員工毆打顧客的原因。換言之，要想突破萬(wàn)店麥當勞內部制度需要調整的還要很多。

結語(yǔ)：

攻入縣域市場(chǎng)不易，肯德基、塔斯汀持續求變，行業(yè)卷入低價(jià)競爭，05后和10后口感愈發(fā)挑剔，被爆食品安全問(wèn)題，內部管理制度需持續變革。一系列問(wèn)題的存在，麥當勞到底要靠什么來(lái)真正突破萬(wàn)店呢？