文：海游
7月，接受了幾個(gè)企業(yè)的邀請，參與了他們的半年度會(huì )議，并進(jìn)行了培訓分享。會(huì )議結束后，部分經(jīng)銷(xiāo)商和我聊天，普遍反饋是今年的生意很難，難中之難的是現金流很不穩定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款后貨，為了達成任務(wù)指標，資金投入越來(lái)越多；零售商要求是先貨后款，賬期時(shí)間是越來(lái)越長(cháng)，經(jīng)銷(xiāo)商夾在中間很難受，很多時(shí)候確實(shí)是沒(méi)有錢(qián)再繼續下去了。
該怎么辦？今天就這個(gè)話(huà)題提供幾個(gè)解決思路。
01
幾個(gè)基本常識要清楚
我一直讓經(jīng)銷(xiāo)商深度思考三個(gè)事實(shí)：同樣做100萬(wàn)生意，有人賺3萬(wàn)，有人賺5萬(wàn)；同樣做100萬(wàn)生意，有人費用10萬(wàn)，有人費用15萬(wàn)；同樣做100萬(wàn)生意，有人本錢(qián)用20萬(wàn)，有人本錢(qián)用50萬(wàn)。
這是什么原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就開(kāi)始不太好做了，這是大家的共識。就市場(chǎng)容量而言，大部分品類(lèi)由增量時(shí)代過(guò)渡到存量時(shí)代進(jìn)入到縮量時(shí)代；就消費觀(guān)而言，消費降級越來(lái)越明顯，消費疲軟的狀態(tài)逐漸蔓延開(kāi)來(lái)。
這是不利因素，也是廠(chǎng)商必然要面對的現狀。如果要擴張就要做到進(jìn)可攻，退可守，不冒進(jìn)；如果要保守就要做到提效益，保利潤，不茫然。
2. 快消品經(jīng)銷(xiāo)商一年的凈利潤一般可以做到年銷(xiāo)售金額的3%-5%（當然不同品類(lèi)可能會(huì )略有差異）。
經(jīng)營(yíng)能力好的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )通過(guò)產(chǎn)品結構的調整、渠道結構的調整、經(jīng)營(yíng)效益的提升等多個(gè)維度提升自己的綜合毛利，經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷(xiāo)商可能只會(huì )做到年銷(xiāo)售金額的1%-2%。這是一個(gè)可參考的衡量標準，可支持經(jīng)銷(xiāo)商判斷自己的盈利能力。
3. 快消品經(jīng)銷(xiāo)商的資金周轉可以做到每年4-8次。例如：某經(jīng)銷(xiāo)商一年銷(xiāo)售額是1200萬(wàn)，資金周轉4次，他需要拿300萬(wàn)做這個(gè)生意；資金周轉8次，他需要拿150萬(wàn)做這個(gè)生意。
經(jīng)營(yíng)能力好的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )通過(guò)庫存管理、代墊費用核銷(xiāo)效率、應收賬款的管理能力等因素提升資金周轉率，經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷(xiāo)商可能只會(huì )做到資金年周轉2-3次。
資金成本是一項不可忽視的隱形成本，即使是用自己的錢(qián)做生意，也要考慮這些錢(qián)即使不投入生意，一年也會(huì )帶來(lái)價(jià)值。
以上三點(diǎn)與經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)袋子息息相關(guān)，也是基本常識，需要了解并用來(lái)衡量自己的經(jīng)營(yíng)能力。
02
很多經(jīng)銷(xiāo)商正處在“假沒(méi)錢(qián)”狀態(tài)
什么是“假沒(méi)錢(qián)”狀態(tài)？
我的理解是，經(jīng)銷(xiāo)商“哭窮”的時(shí)候，先審視一下自己的管理，資金效益是否做到了最佳？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，是否可以通過(guò)調節庫存資金占壓進(jìn)行緩解？是否可以提升核銷(xiāo)效率，減少品牌商代墊費用進(jìn)行緩解？是否可以通過(guò)管理應收賬款進(jìn)行緩解？是否可以通過(guò)壓縮各項經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行緩解？
如果這些都做到極致了，還是資金不足，那就是“真沒(méi)錢(qián)”了。
一、通過(guò)調節庫存資金占壓進(jìn)行緩解
這里先聲明一點(diǎn)，如果是品牌商強行壓貨，就需要經(jīng)銷(xiāo)商情商和智商同時(shí)在線(xiàn)。實(shí)際走訪(fǎng)中我發(fā)現：同一個(gè)品牌商合作的不同經(jīng)銷(xiāo)商，“安全庫存”也不一樣，有的1.5倍庫存，有的5倍庫存，不盡相同，說(shuō)明還是有一定的溝通空間的。
在非強制壓貨層面，我給幾個(gè)建議：
1. 優(yōu)化庫存管理：經(jīng)銷(xiāo)商需要精確預測市場(chǎng)需求，測算出合理的庫存水平（即：庫存既不會(huì )過(guò)剩造成資金積壓，也不會(huì )短缺影響銷(xiāo)售），這是基準線(xiàn)，即使要壓貨，也要在基準線(xiàn)基礎上，合理可控的操作。同時(shí)要合理的、最大化的向供應鏈下游渠道壓貨，確?，F金流暢通。
2. 實(shí)施庫存分級管理：根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售速度和需求量，將庫存分為快速銷(xiāo)售、中速銷(xiāo)售和慢速銷(xiāo)售，對不同級別的庫存進(jìn)行不同程度的資金分配和管理。
及時(shí)清理滯銷(xiāo)或過(guò)季的庫存，通過(guò)折扣促銷(xiāo)、信號特賣(mài)等方式快速回籠資金。這一點(diǎn)是需要經(jīng)銷(xiāo)商去深入思考的，很多產(chǎn)品大折扣賣(mài)掉比過(guò)一年正價(jià)賣(mài)掉還賺錢(qián)。
3. 信息化管理：利用財務(wù)軟件或者進(jìn)銷(xiāo)存軟件等現代信息技術(shù)監控庫存和銷(xiāo)售狀況，及時(shí)響應市場(chǎng)變化，快速調整庫存策略?，F在，沒(méi)有數字化的倉儲，快消品很難干。
二、提升核銷(xiāo)效率減少品牌商代墊費用進(jìn)行緩解
舉一個(gè)真實(shí)的例子：某品牌商制定的核銷(xiāo)資料，要求在訪(fǎng)銷(xiāo)系統上拍三張照片，一張門(mén)頭照，一張陳列照，一張兌付獎品照片，并要求在次月5號之前全部在系統上提交完畢。
結果有經(jīng)銷(xiāo)商抱怨說(shuō)品牌商經(jīng)常壓他費用，我去了解后得知：他的作業(yè)團隊拍照經(jīng)常丟三落四。本來(lái)月底就完成的指標，延長(cháng)到次月5號之前也不能完成，廠(chǎng)家人員不得不延時(shí)核銷(xiāo)。
我的答復是：一個(gè)現象發(fā)生一次可能是偶然，如果一直發(fā)生，那就是老板的問(wèn)題，你需要做一個(gè)制度去約束此類(lèi)事件。
建議三點(diǎn)：
1.?月初共同學(xué)習品牌商下發(fā)的費用制度，考試合格后下市場(chǎng)；
2.?建立費用因業(yè)務(wù)員主觀(guān)因素導致的不核銷(xiāo)或延時(shí)核銷(xiāo)的激勵制度；
3.?一線(xiàn)人員工作事情較多，安排文員定期的檢核，給予監督和提醒。
制度一出來(lái)，打印上墻后，下一個(gè)月明顯有好轉。
代墊費用是品牌商給予市場(chǎng)的支持，經(jīng)銷(xiāo)商不要把核銷(xiāo)當做累贅，了解規則，按時(shí)核銷(xiāo)是對自己現金流最大的貢獻。
三、通過(guò)管理應收賬款進(jìn)行緩解
先說(shuō)一點(diǎn)：流通渠道和現代渠道不同，現代渠道有明文規定，應收賬款是無(wú)法避免，但是流通渠道的應收賬款管理起來(lái)還是有一定技巧的，主要還是銷(xiāo)售團隊的思維慣性，再加之前不重視，店老板也就習慣了。
我的建議是根據資金實(shí)力和還款意愿將客戶(hù)分為四大類(lèi)型：
1. 資金實(shí)力強+還款意愿強的客戶(hù)：
業(yè)務(wù)人員正常結賬，任何情況不允許出現應收賬款的先例，口子一開(kāi)，后患無(wú)窮。
2. 資金實(shí)力強+還款意愿弱的客戶(hù)：
提高收款頻率，業(yè)務(wù)人員和主管錯位高頻次催繳，隔三差五的去收款，能收一點(diǎn)是一點(diǎn)，哪怕是在擠牙膏，也要養成現款現貨的習慣，當然催收態(tài)度要良好，也做好高頻次持久戰的準備。
3. 資金實(shí)力弱+還款意愿強的客戶(hù)：
這部分客戶(hù)確實(shí)沒(méi)有錢(qián)，當然要了解其供貨渠道，可能是特通供貨、政府采購等回款很慢的供應商，判斷其價(jià)值。
首先要控制供貨量，如果信譽(yù)好的話(huà)，做到不斷貨即可，切不可壓貨；其次涉及到的費用支持不予發(fā)放，可以沖抵貨款或者結清后一次性發(fā)放；最后如果該客戶(hù)經(jīng)營(yíng)品項多，也可以在費用上設置現款現貨的費用支持和應收賬款的費用支持，不同的費用支持可以拉動(dòng)客戶(hù)有限的資金傾斜到自己產(chǎn)品。
4. 資金實(shí)力弱+還款意愿弱的客戶(hù)：
這些客戶(hù)價(jià)值一般不大，溝通最差的結果是：上打下，也就是本次供貨必須將上次貨款結清，不可出現兩批貨款未結清的情況。如果是老賴(lài)，要采取必要的手段，通過(guò)報警和起訴方式維護自身權益。
此項客戶(hù)分類(lèi)工作，業(yè)務(wù)人員和主管要通過(guò)各種人脈側面了解客戶(hù)的運營(yíng)情況，要盡可能準確客觀(guān)的判斷客戶(hù)意愿和資金。
分類(lèi)一但形成，就按照對應策略堅定不移地執行，過(guò)程中可能出現銷(xiāo)量下滑的事宜，但這是暫時(shí)的，不可半途而廢。
四、通過(guò)壓縮各項經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行緩解
這里面涉及的經(jīng)營(yíng)成本就比較多，常見(jiàn)費用類(lèi)別的可以參考下圖：
這里我重點(diǎn)講一下組織配置維度，對于經(jīng)銷(xiāo)商而言，人員費用也是其現金流的最大痛點(diǎn)之一。
首先要強調的是：經(jīng)銷(xiāo)商組織架構不能從單一維度去設立。這也是為什么很多經(jīng)銷(xiāo)商老板出去學(xué)習后無(wú)法落地實(shí)操的原因，經(jīng)營(yíng)不可以窺一斑而知全豹，處一隅而觀(guān)全局，要落地到每一個(gè)實(shí)操項目。
經(jīng)過(guò)走訪(fǎng)總結，我給出以下幾個(gè)思考維度：
1. 生意規模維度：生意規模是成員數量決定因素。經(jīng)銷(xiāo)商需要把控人均貢獻率，就一般快消品而言，達到150萬(wàn)-200萬(wàn)的年度銷(xiāo)售額可以直配一名市場(chǎng)作業(yè)人員，按照這個(gè)標準，經(jīng)銷(xiāo)商就可以算得出合理的員工數量。
比如：1000萬(wàn)體量控制在6個(gè)人以?xún)龋?000萬(wàn)體量控制在13個(gè)人以?xún)龋?000萬(wàn)體量控制在20個(gè)人以?xún)取?/p>
隨著(zhù)生意規模的擴大，團隊成員也會(huì )不斷增長(cháng)，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)。
這里需要考慮的是，如果經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品毛利較高，管理人員可以全部脫產(chǎn)作業(yè)（純管理工作，配比1：9），如果經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品毛利較低，管理人員可兼職業(yè)務(wù)員工作（管理工作+片區拜訪(fǎng)工作，配比1：6）。
2. 市場(chǎng)服務(wù)維度：網(wǎng)點(diǎn)數量和拜訪(fǎng)頻次是決定因素，服務(wù)覆蓋首先需要進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)測算，企業(yè)根據自己的現狀測算出完成銷(xiāo)量的網(wǎng)點(diǎn)平均需求，然后根據人均年消費制定出各大區的人口數和網(wǎng)點(diǎn)數關(guān)系，最后做出人員編制測算。
例如：某區域人口數100萬(wàn)，測算出網(wǎng)點(diǎn)密度是1000人/個(gè)，得出網(wǎng)點(diǎn)有1000個(gè)，一個(gè)人拜訪(fǎng)按照憑此需求測算出的最大服務(wù)量是150個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，即需要1000/150=6-7個(gè)編制。
需要強調的是：區域不同，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋要求不同，拜訪(fǎng)頻次不同，人員服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數不同，均需要調研后做出結論，不可拍腦袋。
03
很多經(jīng)銷(xiāo)商正處在“真沒(méi)錢(qián)”狀態(tài)
如果通過(guò)提升管理效益仍然無(wú)法滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)現金流的需求，該怎么辦？幾點(diǎn)建議供參考：
首先考慮尋找外部融資，常見(jiàn)有兩種方式：
1. 銀行貸款：申請短期或長(cháng)期貸款，滿(mǎn)足急需的資金需求。這里要考慮代理產(chǎn)品的利潤結構，有些產(chǎn)品的利潤還沒(méi)有銀行利息高，就要思考果斷放棄或者關(guān)鍵節點(diǎn)短期拆借。
2. 股權融資：吸引投資者，主要思考發(fā)展自己的員工成為合伙人，其次是吸引下游供應商參股生意，中國快消品行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商合伙人模式已經(jīng)走了很長(cháng)一段時(shí)間，可以相互取取經(jīng)。
其次是調整業(yè)務(wù)模式，常見(jiàn)有兩種方式：
1. 轉型銷(xiāo)售模式：考慮在線(xiàn)銷(xiāo)售或其他新的銷(xiāo)售渠道，減少對傳統模式的依賴(lài)，盤(pán)活現金流。
2. 有多大鍋，下多少米：我見(jiàn)過(guò)很多經(jīng)銷(xiāo)商因為貿進(jìn)導致生意失敗，實(shí)在沒(méi)有錢(qián)，就考慮少接幾個(gè)品牌，合理壓縮生意規模。
