文：朱重九

來(lái)源：商業(yè)鋒面

十年前，在三全收購了臺灣省的龍鳳后，以絕對優(yōu)勢與同鄉思念和遠方朋友灣仔碼頭在速凍米面市場(chǎng)形成三足鼎立。但沒(méi)休息幾年，三全就迎來(lái)了全新的對手, 這次的對手可能比以往的都強。2017年安井上市，營(yíng)收規模是34.8億，其速凍米面制品營(yíng)收為9.27億，不到三全的五分之一。那時(shí)三全如果沒(méi)把它作為競爭對手情有可原，畢竟湯圓和丸子除了都是圓的沒(méi)啥其他相似之處。2023年安井的總營(yíng)收已經(jīng)是三全的兩倍，米面制品達到了25.4億，幾乎是三全米面營(yíng)收的二分之一, 如果三全還不把安井作為最強的對手那就是真虎了。與以往的對手不同，安井的彎道超車(chē)用的是差異化競爭的陽(yáng)謀，這種差異化的根本在于C端和B端的差別。

從1990年三全發(fā)明第一個(gè)速凍湯圓開(kāi)始，它讓餃子湯圓粽子這些逢年過(guò)節才能吃到的大餐變成了只要略微出手就能隨時(shí)享用的美食，三全的C端發(fā)展是歷史的選擇。除了歷史責任外，產(chǎn)品的餐飲屬性也很難讓它發(fā)展B端。以餃子為例，2023年餃子品類(lèi)的市場(chǎng)規模約為650億元，在營(yíng)門(mén)店總數約14萬(wàn)家，現存6.21萬(wàn)家餃子館相關(guān)企業(yè)，大多數餃子館主打的都是現包。反觀(guān)安井所在的火鍋行業(yè)，市場(chǎng)規模約為6000億元，火鍋店超過(guò)55 萬(wàn)家，相關(guān)企業(yè)數量達41.6萬(wàn)家?；疱佇袠I(yè)具有天生的標準化特性，餐廳提供湯底和煮料即可。但是餃子可以現包，魚(yú)丸可不好現打，火鍋店為了豐富產(chǎn)品就只能去批發(fā)商那里進(jìn)些火鍋料。所以相比三全解放了C端媽媽的雙手，安井的發(fā)展更多是乘著(zhù)B端火鍋餐飲店發(fā)展的春風(fēng)。

速凍米面制品的發(fā)展不光給家庭提供了一份美味的食譜，還給快消行業(yè)書(shū)寫(xiě)了一本品牌營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)。取名“三全”是為了感恩改革開(kāi)放那年的三中全會(huì )，命名“思念”是為了紀念香港回歸；從毛阿敏的一曲《思念》被請來(lái)代言到蔣雯麗的“三全凌湯圓，味美香甜甜”；從三全的狀元水餃到思念的金牌水餃等等，都說(shuō)明了在產(chǎn)品差異化不強的行業(yè)里，做C端的核心是通過(guò)品牌營(yíng)銷(xiāo)占領(lǐng)消費者的心智。而從思念和三全聯(lián)手用散裝湯圓把龍鳳趕出了上海市場(chǎng)，到兩家聯(lián)合退場(chǎng)來(lái)抵制商超的漫天要價(jià)，代表著(zhù)的中國速凍米面行業(yè)寡頭形態(tài)成立，品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的全面成功，兩家寡頭企業(yè)運用博弈論里的“串謀”有效的打擊了對手。相比之下，安井的品牌策略感覺(jué)上就low多了，在雜亂的農貿市場(chǎng)里通過(guò)幫批發(fā)商裝修門(mén)面，把招牌最上面寫(xiě)上安井和股票代碼，下面再寫(xiě)人家店名，美其名曰戶(hù)外廣告，視覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)。除了找了蘇炳添蘇神代言以外，實(shí)在是毫無(wú)亮點(diǎn)，我貼張圖大家自行感受下。噢，對了，配色上還是有亮點(diǎn)的，安井和股票代碼永遠是紅的，背景是綠的，應該是包含著(zhù)某種美好的寓意吧。

△來(lái)源：大眾點(diǎn)評

但是，這極low的操作卻是B端思維的極致展現：降低成本，市場(chǎng)下沉，渠道為王。消費者會(huì )因為一句廣告購買(mǎi)一件產(chǎn)品，而經(jīng)銷(xiāo)商和餐飲店只會(huì )在乎哪個(gè)商品能為自己帶來(lái)更多的盈利。安井的經(jīng)銷(xiāo)商策略在上篇文章《戴維斯雙殺下的安井》里有詳細介紹，這里就不多說(shuō)了。

實(shí)際上2018年三全就開(kāi)始了內部大型改革，而這次改革從方方面面來(lái)看都已經(jīng)把安井作為了新的對手。改革一，劃分“綠標餐飲部門(mén)”和“紅標零售部門(mén)”，著(zhù)力于開(kāi)拓B端。三全2018年把業(yè)務(wù)分成零售及創(chuàng )新市場(chǎng)和餐飲市場(chǎng)，其實(shí)就是C端和B端。在2017年前三全營(yíng)收基本都來(lái)源于C端。其實(shí)在2017年C端營(yíng)收已經(jīng)到達了階段性頂峰，但隨著(zhù)20年疫情開(kāi)始，使C端再次增長(cháng)，到23年又開(kāi)始下降。2018年三全B端開(kāi)始發(fā)力，在23年占比達到總營(yíng)收兩成。

從渠道端來(lái)看，三全經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)收的占比在2020年后逐漸增加，在23年達到78%，基本與安井持平。經(jīng)銷(xiāo)商數量從5600家下降到了4200家，仍是安井的2倍多。造成經(jīng)銷(xiāo)商數量差別大的原因是三全30年的歷史積攢下了大量的經(jīng)銷(xiāo)商，但這些經(jīng)銷(xiāo)商更多是做商超C端市場(chǎng)出身，想要開(kāi)拓B端餐飲市場(chǎng)，就要淘汰舊的增加新的，精簡(jiǎn)團隊。三全單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商平均營(yíng)收有了大幅增長(cháng)，從20年的86萬(wàn)增長(cháng)到23年的130萬(wàn)，安井23年為579萬(wàn)，是三全的4.5倍。三全經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)收的毛利率從20年的29.61%開(kāi)始逐漸下降，在23年達到了25.85%，比安井高近5%。這里的邏輯是，想要經(jīng)銷(xiāo)商加油干就得給經(jīng)銷(xiāo)商足夠的利潤空間，這個(gè)空間是以犧牲自身凈利率為代價(jià)的。由于無(wú)法得知經(jīng)銷(xiāo)商從哪家獲得的利潤更多，所以單純比較經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的毛利率是沒(méi)有意義的。但有一點(diǎn)是確定的，安井和三全23年的凈利率都是11%左右，如果以這個(gè)凈利率為同一起跑線(xiàn)下，安井已經(jīng)把經(jīng)銷(xiāo)商隊伍調教完成，而三全仍需要時(shí)間和利潤空間來(lái)調整隊伍。

改革二是將提升市占率的主要目標變?yōu)樵黾觾衾麧?。改革成果為三全?9年到23年間營(yíng)收規模增長(cháng)了10.7億，凈利潤由2.2億增長(cháng)到7.6億，增長(cháng)了5.4億，凈利率從3.66%增長(cháng)到了11.08%。但詳細來(lái)看，凈利潤的增加主要是由于消減了廣告的開(kāi)支。三全在19年的銷(xiāo)售費用大約15.91億，其中包含了3億多的運輸費用，在2020年后運輸費用從銷(xiāo)售費用中剔除劃分到主營(yíng)業(yè)務(wù)成本里，所以可以將18年的銷(xiāo)售費用調整為12.9億，調整后剩余的大頭的是廣告及其相關(guān)費用。2023年的銷(xiāo)售費用是8.1億，相比18年減少了4.8億。也就是說(shuō)，19年到23年間增長(cháng)的5.4億凈利潤里，有4.8億是來(lái)源于消減銷(xiāo)售費用，業(yè)務(wù)提升帶來(lái)的凈利潤增長(cháng)只有6千萬(wàn)左右。

△來(lái)源：淘寶

改革三是增加產(chǎn)品多樣化。在2019年三全提出致力于速凍涮烤業(yè)務(wù)，并在2020年把速凍涮烤作為主營(yíng)產(chǎn)品單獨列示，速凍涮烤其實(shí)就是速凍火鍋料。2020年速凍涮烤業(yè)務(wù)實(shí)現營(yíng)收5.26億，2023年達到10.76億，增長(cháng)了5.2億。同期總營(yíng)收只增長(cháng)了1.29億，原因是速凍米面制品業(yè)務(wù)在萎縮。另外從毛利率來(lái)看，速凍米面制品的毛利率有所降低但比較穩定，速凍涮烤業(yè)務(wù)的毛利率大幅降低，占總成本的比例一直超過(guò)收入比例。三全堅定的選擇了這個(gè)賽道說(shuō)明了三點(diǎn)：第一，從短期看，速凍米面C端已沒(méi)有增長(cháng)空間。第二，速凍涮烤市場(chǎng)B端依舊有增長(cháng)空間。第三，從長(cháng)期看，三全急需通過(guò)速凍涮烤業(yè)務(wù)來(lái)補足B端的不足，來(lái)培養B端渠道和相應的經(jīng)營(yíng)模式，為未來(lái)可拓展的業(yè)務(wù)鋪路。

對比來(lái)看，安井的預制菜業(yè)務(wù)很像三全的速凍涮烤業(yè)務(wù)，毛利率大幅降低成本占比高。這個(gè)原因其實(shí)就是新業(yè)務(wù)的規?；芷?，在新業(yè)務(wù)的開(kāi)始的初期，企業(yè)會(huì )進(jìn)行試水，所以短期內，由于量小可以將毛利率控制在比較高的水平。當試水結束后就進(jìn)入了鋪量搶占市場(chǎng)階段，這時(shí)企業(yè)的產(chǎn)能和研發(fā)都還沒(méi)有跟上，只能通過(guò)貼牌外購的模式，毛利率將大幅下降。而當后期自產(chǎn)跟上后規?；蜁?huì )凸顯，毛利率大增。但同樣是新業(yè)務(wù)，安井勝在了速度上，相比三全新業(yè)務(wù)的4年營(yíng)收翻一倍，安井的新業(yè)務(wù)同期增長(cháng)了近6倍。從原有業(yè)務(wù)端，對比三全米面制品營(yíng)收出現下滑，安井的三項傳統業(yè)務(wù)仍有較大的增長(cháng)。這里安井仍然勝在了速度上，在原有業(yè)務(wù)還沒(méi)到頂前已經(jīng)開(kāi)始了第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

總結一下，三全的改革目前還屬于降本階段，增效還沒(méi)有凸顯。而安井彎道超車(chē)的根本原因是在速凍行業(yè)里選擇了B端市場(chǎng)，避開(kāi)了階段性飽和的C端市場(chǎng)，并充分發(fā)揮了機動(dòng)性的優(yōu)勢以速度取勝。另外，從疫情來(lái)看，當下的速凍行業(yè)B端市場(chǎng)和C端市場(chǎng)頗具替代效應，B端增加C端就會(huì )減少，反之亦然，所以BC兼顧以及全渠道策略是制勝關(guān)鍵。

速凍行業(yè)的上市公司大多數都是家族企業(yè)，主要原因是這個(gè)行業(yè)大多是由創(chuàng )始人的一門(mén)手藝傳承而來(lái)。其中像三全陳氏家族，海欣的滕氏家族更是子承父業(yè)的典范。家族企業(yè)的好處有很多，比如像股權穩定，家族企業(yè)往往會(huì )重視長(cháng)期發(fā)展和企業(yè)聲譽(yù)，畢竟股份的升值都是可以留給子孫后代的。但也會(huì )因為花的都是自己的錢(qián)而過(guò)于謹慎保守。像龍鳳的老東家亨氏番茄醬在被巴菲特收購前就是典型的家族企業(yè)，其當年由于對傳統口味的過(guò)于執著(zhù)，險些被早一步職業(yè)經(jīng)理化的亨特番茄醬超越。反觀(guān)安井在這個(gè)行業(yè)內似乎是一個(gè)另類(lèi)，其從董事長(cháng)到副總經(jīng)理一水都是有股份的職業(yè)經(jīng)理人。用股份綁定職業(yè)經(jīng)理人能在發(fā)揮管理層靈活性，專(zhuān)業(yè)性的基礎上充分調動(dòng)積極性，但這就必須要承受高管減持帶來(lái)的陣痛，安井高管自2020年以來(lái)減持套現超48億。再者，董事長(cháng)已經(jīng)年過(guò)60，其他管理層的平均年齡也年近55，是否還有當年的激情來(lái)幫他人再造一個(gè)安井呢？

企業(yè)自由現金是企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的可以完全用來(lái)償還債務(wù)人和給股東分紅的現金流。三全在進(jìn)行改革前基本保持每年1.5億左右的水平，在20-23年間有了大幅提高主要原因是改革的降本效果凸顯導致的凈利潤提高。另外存貨的減少，應收賬款和應付賬款的管理也起到了正向作用。23年自由現金流降到1.5億的主要原因是5億多的應付賬款減少，畢竟該付的錢(qián)還是要付的。所以每年1億以上的自由現金流是三全的底線(xiàn)，畢竟對于沒(méi)有多少債務(wù)的三全來(lái)說(shuō)，賺的都是可以給股東的，而陳氏家族的占股超60%。反觀(guān)安井的自由現金流卻低很多，主要原因是，相比三全每年平均三億的固定資產(chǎn)投資和下降的存貨，安井卻在拼命的擴張。在22年安井的固定資產(chǎn)投資已經(jīng)超過(guò)10億，另外在存貨上安井也在以每年4億左右的速度增加。安井的底氣來(lái)源于賬上50億的現金和連年增長(cháng)的凈利潤，以及打工人光腳不怕穿鞋人的魄力。

總的來(lái)看，已制霸C端的三全突出了一個(gè)穩，而B(niǎo)端之王安井則是機動(dòng)性拉滿(mǎn)。我認為，如果不能在速度上取勝那就穩步向前以守為攻，畢竟餐飲C端市場(chǎng)按照中國未來(lái)的人口結構變化也終將迎來(lái)爆發(fā)。