40年來(lái)，中國經(jīng)濟實(shí)現巨變。1978年，中國國內生產(chǎn)總值只有3679億元，2018年，這個(gè)數字達到90.03萬(wàn)億元，經(jīng)濟總量躍居世界第二。如今6年又過(guò)去了。

20歲左右的年輕人或許很難想象，在過(guò)去的很長(cháng)一段時(shí)間里，不僅是數碼產(chǎn)品和各種家電，國貨連在衣食住行四大基礎領(lǐng)域都沒(méi)有很強的競爭力。這一切之所以會(huì )變，是因為有那么一批為夢(mèng)想燃燒過(guò)的人們。

但歲月總是無(wú)情。BCG數據顯示，中國百強家族企業(yè)中創(chuàng )始人平均出生年份是1950年代末，如今這一批人中仍在企業(yè)中擔當重要職位的平均年齡已經(jīng)超過(guò)60歲。

創(chuàng )一代年歲漸長(cháng)，代際傳承正在成為民營(yíng)家族企業(yè)必考題。接班人們退無(wú)可退，早早進(jìn)入企業(yè)歷練，也有另辟蹊徑的接班人，掌握網(wǎng)紅的流量密碼，為品牌打call。即便在各大社媒平臺上，也不乏打著(zhù)“廠(chǎng)二代”標簽的年輕人積極尋找生意新出路。

一代人的時(shí)代正在過(guò)去，而另一代人的時(shí)代正在開(kāi)始。人群消費邏輯底色的轉變，意味著(zhù)企業(yè)也要經(jīng)歷市場(chǎng)切換下代際溝通、產(chǎn)品創(chuàng )新等等一系列考驗。是沿著(zhù)父輩的江山繼續走，還是另立山頭？

我們在談傳承的時(shí)候到底在談?wù)撌裁?？在最近的?024中國商界木蘭年會(huì )”上，看到達利食品副總裁許陽(yáng)陽(yáng)關(guān)于《傳承與創(chuàng )新》的演講，有些許感悟：有時(shí)候我們會(huì )粗暴地將繼承父業(yè)的人稱(chēng)為“富二代”或“少東家”，這當中往往帶有一些蔑視和不服，但其實(shí)他們自己更愿意將自己視作“創(chuàng )二代”，傳承的不僅僅是血脈和生意，更多的是一種責任、陪伴、超越。

02

“進(jìn)擊求變”的二代

每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都希望自己是柯林斯《基業(yè)長(cháng)青》里的“造鐘者”，讓公司在經(jīng)歷多次產(chǎn)品生命周期仍欣欣向榮。而在我看來(lái)，基業(yè)長(cháng)青的結局，在企業(yè)過(guò)往的生長(cháng)中早已有跡可循。

因為“三十年河東，三十年河西”，對于品牌來(lái)說(shuō)，哪怕挺過(guò)30年時(shí)間，都意味著(zhù)要面向至少兩代人，做不同的代際溝通。上輩人念念不忘的，年輕人未必買(mǎi)單。經(jīng)過(guò)周期考驗的達利，又是如何沉淀起造鐘者的品牌基因的呢？

• 開(kāi)荒：摸著(zhù)石頭過(guò)河

說(shuō)起達利，你猛地可能有點(diǎn)懵，但達利園、可比克、好吃點(diǎn)、和其正、樂(lè )虎、豆本豆你一定不陌生，它是食品界類(lèi)似隱形冠軍的存在。

從這三十多年的發(fā)展脈絡(luò )來(lái)看，達利在關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)上按下了正確的選擇鍵。

當你在90年代的創(chuàng )業(yè)潮中，面對各種競爭者，你會(huì )怎么做一款餅干？創(chuàng )始人許世輝的答案是不盲從，以創(chuàng )新找到自己的路。達利的第一款餅干，包裝精美，生產(chǎn)多少賣(mài)多少，正是在散裝稱(chēng)重的一眾產(chǎn)品中找到了精美包裝的差異點(diǎn)，以好品質(zhì)+好包裝的差異化牢牢抓住消費者的心。

說(shuō)到蛋黃派，你的腦子是不是立刻浮現出了達利園。雖然目前市面上出現了各種派，但在國內提出“派”這個(gè)品類(lèi)概念的鼻祖，實(shí)打實(shí)地是達利園。當時(shí)的外資品牌太貴，創(chuàng )始人在跑市場(chǎng)的過(guò)程中，發(fā)現了商機。在自行研發(fā)之后終于推出了達利園蛋黃派、巧克力派等等，甫一上市，多樣的口感選擇，讓派真正成為一個(gè)品類(lèi)，達利園也牢牢占據了品類(lèi)心智。

接下來(lái)，又沿著(zhù)同樣的爆品思路，達利成就了許多品牌?！斑_利園”是長(cháng)保烘焙領(lǐng)域的龍頭品牌；“可比克”位居國內薯片品牌第一；“好吃點(diǎn)”是國內餅干領(lǐng)域的知名品牌；“和其正”在涼茶領(lǐng)域排名僅在“王老吉”和“加多寶”之后；“樂(lè )虎”在功能飲料中處于市場(chǎng)領(lǐng)先的位置……

對于to C的食飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品不夠好喝、不夠好吃，品牌故事再怎么吹得天花亂墜，消費者都不會(huì )輕易復購的。消費者愿意為和其正買(mǎi)單，表面上是看到了和其正首創(chuàng )瓶裝涼茶的差異化創(chuàng )新，實(shí)際上背后是用心和技術(shù)創(chuàng )新帶來(lái)的產(chǎn)品體驗。在2007年，進(jìn)軍涼茶行業(yè)的時(shí)候，達利拋棄了建立濃縮汁工廠(chǎng)的行業(yè)通行做法，堅持把原材料運到各地工廠(chǎng)，采用獨創(chuàng )的“現熬萃取”專(zhuān)利技術(shù)，建立中草藥“在線(xiàn)萃取”的涼茶生產(chǎn)線(xiàn)，這是對產(chǎn)品的用心，也是對消費者的用心。

品牌化的過(guò)程到底是什么？我認為是以產(chǎn)品力為基礎進(jìn)行的差異化過(guò)程。最終讓擁有產(chǎn)品力的產(chǎn)品，在消費者心智中形成與眾不同的記憶的過(guò)程。一個(gè)沒(méi)有產(chǎn)品力的產(chǎn)品，不會(huì )走得太遠，也不會(huì )成為品牌；一個(gè)面目模糊的企業(yè)注定無(wú)法完成從牌子到品牌的進(jìn)階，最終慢慢消失在歷史的進(jìn)程里。

而如何能做到持續的爆款打造，我們或許可以從許世輝的話(huà)中窺得一二，“要想做領(lǐng)導品牌，就要從產(chǎn)業(yè)的高度出發(fā)，研究每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、個(gè)性，讓每個(gè)品牌，都能成為產(chǎn)業(yè)的代表?！?/strong>也許就是這樣，達利才能做到多品類(lèi)、多品牌戰略中屢戰屢勝，形成全產(chǎn)業(yè)的持續布局，并被消費者持續認可。在百花齊放的食品行業(yè)，借助達利推出的這些國民品牌，也讓本土休閑食品的話(huà)語(yǔ)權和市場(chǎng)份額有了質(zhì)的躍升。

• 深耕：渠道和供應鏈的壁壘

食品消費不是一個(gè)很復雜的生意，它是一個(gè)古老的生意，它需要時(shí)間，需要耐心。消費品成功的路徑一直很樸素，甚至可能因為太過(guò)樸素而被很多門(mén)外人誤認為很簡(jiǎn)單甚至非核心。在1989年，剛剛創(chuàng )業(yè)的達利，只有一條生產(chǎn)線(xiàn)。但創(chuàng )業(yè)伊始，達利就深知走出區域的重要性。1998年達利已經(jīng)開(kāi)始了跨區域布局全國。在產(chǎn)能布局方面，達利在全國21個(gè)省份建立了36個(gè)食品飲料基地；渠道端，如今已擁有遍布280萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售終端網(wǎng)點(diǎn)，方便以物流覆蓋經(jīng)銷(xiāo)商和終端市場(chǎng)，它的毛細血管覆蓋到全國近3000個(gè)縣級市場(chǎng)，隱形冠軍確實(shí)是當之無(wú)愧了。

沒(méi)人能夠在供應鏈上一口吃成胖子，但如果你想做基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)而不只是開(kāi)一家賺錢(qián)的公司的話(huà)，一定不能在這件事上偷懶。以可比克為例，在上游，達利食品用“公司+基地+農戶(hù)”種植模式建立了原材料生產(chǎn)基地，通過(guò)規?；瘍?yōu)勢，在優(yōu)化成本和保證品質(zhì)的同時(shí)，也帶動(dòng)了當地馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的升級與發(fā)展。

如果說(shuō)產(chǎn)品力是基礎武器，35年深耕渠道和供應鏈則為達利挖了深深的企業(yè)護城河。通過(guò)渠道和供應鏈的兩手抓，達利打通上下游的銷(xiāo)售通路，實(shí)現了大規模鋪貨，這是達利這個(gè)隱形冠軍冰山下的一角。

• 精進(jìn)：主動(dòng)求變的進(jìn)擊者

在中國這樣一個(gè)全球最具有經(jīng)濟活力、人口不少于14億的新興市場(chǎng)，變革一直在發(fā)生。作為一個(gè)穿越周期的老牌企業(yè)，達利是中國企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，時(shí)刻覺(jué)醒的進(jìn)擊者們的縮影，深知殘酷的商業(yè)競爭環(huán)境沒(méi)有終局，走一步，想十步，還要看十年。

作為未來(lái)的接班人，許陽(yáng)陽(yáng)也深知創(chuàng )新布局的重要性。她直言“我們非常關(guān)注消費趨勢的變化，如何滿(mǎn)足消費者在新趨勢下的新需求。產(chǎn)品的創(chuàng )新，從配料表、形象包裝設計、營(yíng)銷(xiāo)方式，再到產(chǎn)業(yè)布局，緊跟消費需求這一核心?！?/p>

在轟轟烈烈的智能化和數字化的時(shí)代浪潮中，目前達利的工廠(chǎng)線(xiàn)已經(jīng)布局數字化設計、車(chē)間智能排產(chǎn)、產(chǎn)線(xiàn)柔性生產(chǎn)、質(zhì)量精準追溯、市場(chǎng)快速分析、主動(dòng)客服服務(wù)、智能倉儲等8個(gè)場(chǎng)景。此外，數字化在企業(yè)決策中，發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。

借助技術(shù)和數字化的創(chuàng )新，達利在產(chǎn)品端也基于消費者需求不斷推陳出新。為了引領(lǐng)綠色、營(yíng)養、健康的消費趨勢，達利帶來(lái)了配料表只有大豆和水的豆本豆、運用鮮土豆直接切片的可比克純切薯片、代表涼茶3.0時(shí)代的萂茶、高端純茶朝葉無(wú)糖茶、聚焦“小餓小饞”場(chǎng)景的谷噸噸……

創(chuàng )新從來(lái)都是從洞察、研發(fā)生產(chǎn)到管理、運營(yíng)、售賣(mài)的全方位布局。在達利食品的布局中我們看到了下一個(gè)十年的更多可能。

03

無(wú)形引擎：堅守價(jià)值觀(guān)底色

“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”。再花哨的說(shuō)辭，都遠遠不及細膩真誠的善意更能打動(dòng)人。

達利如何成就穿行周期的力量？從這些點(diǎn)滴細節中，我隱隱約約地感受到一個(gè)詞：價(jià)值傳承。當許多品牌聚焦在如何從消費者身上獲取價(jià)值時(shí)，達利也在更多地在換位思考自己能為消費者帶來(lái)什么價(jià)值。

用心，一直是達利的核心關(guān)鍵詞，“用心創(chuàng )品質(zhì)”也是達利的核心價(jià)值觀(guān)。

采取了“笨辦法”的和其正是一個(gè)側面。在做和其正的時(shí)候，“研發(fā)團隊提出了一個(gè)業(yè)內普遍采用的方案：建立濃縮汁工廠(chǎng)，再用濃縮汁去到各地分裝加工，來(lái)實(shí)現成本的最優(yōu)化。然而，這個(gè)方案卻遭到了父親的反對。他覺(jué)得涼茶是中國很傳統的東西，喝涼茶就要像我們福建人喝茶一樣，要現泡現喝、原汁原味才更好?！痹S陽(yáng)陽(yáng)在演講中透露。

豆本豆的誕生是另一個(gè)側面。達利食品一方面走遍世界找尋最合適的大豆產(chǎn)區，一方面尋找合適的工藝和設備。最終，整合全球優(yōu)質(zhì)資源，成就了無(wú)添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑的豆本豆。副總裁許陽(yáng)陽(yáng)說(shuō)，“讓豆奶更好地回到國人餐桌上，這是一件非常有意義、有價(jià)值的事情?！?/strong>

所有人命運的注腳，在他們所堅持的東西里已經(jīng)寫(xiě)好了。所有人命運的底色，在他們所堅持的價(jià)值觀(guān)里已經(jīng)寫(xiě)好了。一個(gè)品牌，一家企業(yè)，亦是如此。

04

尾聲

我們常說(shuō)“衣食住行”行業(yè)永遠都不會(huì )消失，永遠都有紅利。但多重因素影響下，這些行業(yè)都在發(fā)生深刻的變化。而當我們用四十年走過(guò)了別國200年的發(fā)展歷程，來(lái)到新的發(fā)展階段，不免遇到“然后呢？品牌要走向何處？企業(yè)如何基業(yè)長(cháng)青？”這樣的問(wèn)題。

回溯達利食品，我看到它正以進(jìn)擊者的角色，尋求新的答案。