文：天使灣老汪
來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）
·“Costco、山姆、ALDI、LIDL、優(yōu)衣庫、迪卡儂……我們在觀(guān)察這一系列新型業(yè)態(tài)的群體性崛起之時(shí)，強烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長(cháng)為電商沖擊之下逆勢增長(cháng)的幾種線(xiàn)下業(yè)態(tài)。絕非偶然。
這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預告了，下一個(gè)時(shí)期商業(yè)的主流哲學(xué)，將和過(guò)往極大不同?！?/section>·“在兩個(gè)層面做減法。一個(gè)是SKU，所謂寬品類(lèi)窄SKU。本質(zhì)上是供給決定需求。這是對最近幾十年商業(yè)化大潮(追求極致的豐富度)的一個(gè)重大反向。另一個(gè)是服務(wù)和運營(yíng)環(huán)節。同時(shí)，在另一個(gè)層面做加法——商品環(huán)節。這是一個(gè)意義重大的蛻變?！?/section>
·“其實(shí)這是一個(gè)高門(mén)檻的生意。其一，從流量運營(yíng)商向制造型零售轉型，絕非易事；其二，更高的門(mén)檻在心智、思維模式的層面。因為它是一種對過(guò)去幾十年商業(yè)化大潮的反向?！?/section>
經(jīng)濟緊縮、供給過(guò)剩、大消費頹靡之下，折扣零售悄然成為極少數具有較強確定性的中長(cháng)期結構性機遇之一。
但是，折扣零售的精神實(shí)質(zhì)是什么？其價(jià)值提供方式是什么？門(mén)檻和難點(diǎn)是什么？未來(lái)我國有望演變出怎樣的競爭格局？
近年來(lái)，天使灣創(chuàng )投團隊對這一主題投入了極大的熱情。埋頭研究、翻譯了ALDI、Costco、喬氏、TJX等全球零售巨頭，同時(shí)走南闖北，遍訪(fǎng)國內這個(gè)領(lǐng)域的先行者。
·零售渠道領(lǐng)域，正在發(fā)生一場(chǎng)變革。
這場(chǎng)變革的影響之深遠，或許不亞于當年的電商。當然，它是在另外一個(gè)維度上。
而它對今天市場(chǎng)主流的各類(lèi)零售業(yè)態(tài)，以及上游品牌、生產(chǎn)環(huán)節的影響，也往往被過(guò)分低估。
·我們觀(guān)察到的一場(chǎng)潰?。?/section>
2018-2022這4年間，沃爾瑪中國大賣(mài)場(chǎng)的門(mén)店數，從420家銳減至322家。4年關(guān)閉近100家。
2016-2023這7年間，家樂(lè )福中國門(mén)店數，從254家銳減至37家。7年關(guān)店217家。
2019-2023這4年間，永輝超市門(mén)店數，從1440銳減至998家，關(guān)店442家。傳統大賣(mài)場(chǎng)在中國有6300億規模。受到電商、新零售等持續沖擊，其生意模式不再有效，市場(chǎng)份額正在出讓。從2016年開(kāi)始出現拐點(diǎn)。
在沃爾瑪中國下行的同時(shí)，山姆會(huì )員店則從23家擴張到了46家店，最近幾年保持著(zhù)每年新開(kāi)5家左右的速度。山姆會(huì )員店的營(yíng)收，已經(jīng)占到沃爾瑪中國區大盤(pán)的50%＋。
在全球范圍內，倉儲會(huì )員店鼻祖Costco，2023年營(yíng)收2422億美元，凈利潤62.9億美元，市值突破3000億美元。最近5年凈利潤年均增幅15.1%；最近25年，股價(jià)從8.5漲至666。漲幅71倍，年化增幅高達19%＋。
硬折扣鼻祖ALDI及其追隨者LIDL，均位列全球零售銷(xiāo)售額TOP5。2021年，ALDI銷(xiāo)售額1161億美元。目前全球門(mén)店1萬(wàn)多家。其中，英國1000家，美國2800家。
TJMAXX(服飾)、優(yōu)衣庫(服飾)、宜家(家居)、無(wú)印良品(服飾＋家居)、唐吉訶德(綜合)、迪卡儂(運動(dòng)鞋服)……
我們在觀(guān)察這一系列新型業(yè)態(tài)的群體性崛起之時(shí)，強烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長(cháng)為電商沖擊之下逆勢增長(cháng)的幾種線(xiàn)下業(yè)態(tài)。絕非偶然。
這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預告了下一個(gè)時(shí)期商業(yè)的主流哲學(xué)，將和過(guò)往極大不同。
紛紛擾擾的技術(shù)和表相底下，我所看到的是以下幾點(diǎn)：
1、誠意。從賣(mài)方立場(chǎng)到買(mǎi)方代理。站在消費者、買(mǎi)方的立場(chǎng)，而非過(guò)往零售渠道所習慣于站在的賣(mài)方(品牌方)立場(chǎng)，由此導致和消費者處于強博弈狀態(tài)。
孤獨大腦老喻聊Costco時(shí)講的一句話(huà)，特別有同感——“誠實(shí)是最好的策略；誠實(shí)是中國未來(lái)20年最大的紅利之一。這個(gè)世界開(kāi)始悄悄獎勵那些誠實(shí)的聰明人”。
而誠意的根基，在于零售渠道開(kāi)始把屁股挪到了另外一邊——消費者這一側。而無(wú)論他們是否采取會(huì )員制這一經(jīng)營(yíng)方式。
2、做減法。從極大的豐富度、自由度到給定的有限選項。返璞歸真、極簡(jiǎn)主義，逆時(shí)代大潮而動(dòng)。
時(shí)代的大潮是什么？從大賣(mài)場(chǎng)到貨架式電商(亞馬遜、阿里、京東)再到內容電商(抖音、小紅書(shū))、社交電商(拼多多)，一以貫之的，是極大的豐富性，品牌溢價(jià)，訴諸感性、沖動(dòng)和欲望……暗合《老子》中的“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵，令人心發(fā)狂。難得之貨，令人行妨”。
一般大型商超幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)個(gè)SKU，電商平臺更是以其海量的選項自傲。而在Costco、山姆這一類(lèi)倉儲會(huì )員店，他們的品類(lèi)寬度通常足以覆蓋日常生活所需，但是每個(gè)品類(lèi)下只提供極其精簡(jiǎn)的SKU選項(4000個(gè)以?xún)?。所謂“寬品窄SKU”；而ALDI、LIDL在其德國本土，則將SKU壓縮到了1000以?xún)?；相比較ZARA多達10000的SkU，優(yōu)衣庫只提供2000。
多年來(lái)，傳統零售渠道本質(zhì)上做的是流量生意，廣告費占據其收益大頭。平臺型電商在這個(gè)層面并未實(shí)現革新，而是因襲并極致放大。反過(guò)來(lái)說(shuō)，對產(chǎn)品的理解、控制力往往偏弱。
而新型零售業(yè)態(tài)策動(dòng)了一場(chǎng)雄心勃勃的變革，往上游、生產(chǎn)制造環(huán)節延伸，在大幅度壓縮商品流通環(huán)節的同時(shí)，通過(guò)參與產(chǎn)品定義、設計和標準制定，大幅度擠壓水分，建立差異。
自有品牌率這一指標，極為清晰地勾勒出了新興業(yè)態(tài)和傳統玩家的區別：Costco自有品牌率在30%左右；山姆中國自有品牌Member's Mark，占山姆中國全部商品的25%-30%，2022年貢獻約40%營(yíng)業(yè)額；ALDI和LIDL的自有品牌率，已達到90%以上；迪卡儂也在90%以上。
山姆中國開(kāi)發(fā)自有品牌遵循兩個(gè)邏輯：“針對還沒(méi)有清晰行業(yè)標準的產(chǎn)品，由山姆定義標準并生產(chǎn)；當外部供應鏈某個(gè)環(huán)節利潤太厚，為了給會(huì )員最佳性?xún)r(jià)比，山姆會(huì )選擇去開(kāi)發(fā)自有品牌”。鐘鼎資本曾通過(guò)梳理日本1962-2002年的批發(fā)、零售數據，驗證了零售業(yè)態(tài)演化背后的效率持續提升。
第2列是全社會(huì )各級分銷(xiāo)商的商品批發(fā)總額，第3列是全社會(huì )終端零售額。最右列除數W/R ratio的數字越小，意味著(zhù)全市場(chǎng)的商品流通越高效。整體W/R Ratio呈明顯下降。
效率的提升，也直觀(guān)地體現在毛利率、加價(jià)倍率、庫存周轉等核心指標的差異上。我大致作了一個(gè)比較。但考慮到數據并非同一年份，會(huì )影響到可比性，僅供參考。
一言以概之：買(mǎi)方代理人X做減法X制造型零售，從而實(shí)現零售渠道的效率進(jìn)化。
基于這樣一種架構的新型零售業(yè)態(tài)，為消費者創(chuàng )造的獨特價(jià)值又是什么呢？
簡(jiǎn)言之，極致“質(zhì)價(jià)比”。
換句話(huà)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)X低價(jià)，好X省。
首先，需要確保低價(jià)并非通過(guò)降低品質(zhì)才得以實(shí)現，而有賴(lài)于整體效率提升。
其次，Costco的毛利率長(cháng)年保持在12%一線(xiàn)；ALDI則控制在15%以?xún)取?/section>
而傳統大賣(mài)場(chǎng)，如沃爾瑪基本在25%一線(xiàn)，便利店則大多在35%上下。
03
標桿企業(yè)都誕生在怎樣的時(shí)代背景？
·Costco、山姆、BJ's Wholesale美國現存的這三大倉儲會(huì )員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會(huì )員店，都誕生于1976年到1984年間——兩次石油危機、通貨膨脹加劇、經(jīng)濟低速增長(cháng)甚至停滯。
ALDI誕生于二戰后的1948年。創(chuàng )始兄弟的母親有過(guò)一句廣為傳播的話(huà)：“人們的處境越糟，我們的生活越好”，生動(dòng)有力地道出這一零售業(yè)態(tài)的底層邏輯和時(shí)代機遇。
1973年，受益于A(yíng)LDI的啟發(fā)，德國施瓦茨家族成立第一家食品超市?！斑@家小店只有三名員工和大約500種產(chǎn)品，是我們全球擴張的謙遜開(kāi)端?！睆拇薒IDL走上了緊緊追隨、試圖趕超ALDI的道路，“成功而精確地復制了ALDI幾乎所有重要特征”。
到了1980年代，ALDI在德國擁有2000家門(mén)店。而LIDL則剛剛擁有300多家門(mén)店。
·在日本，貫穿漫長(cháng)的“失去的20年”，跑出了一批零售渠道十倍股。
1980年，無(wú)印良品在西友百貨里面的一個(gè)小角落開(kāi)業(yè)。創(chuàng )立時(shí)有過(guò)一個(gè)非常直白的廣告語(yǔ)——“有品質(zhì)而且便宜”。
1984年，柳井正在廣島開(kāi)出第一家優(yōu)衣庫門(mén)店。
1989年，安田隆夫在東京開(kāi)設了第一家唐吉訶德，向消費者提供低價(jià)好貨。此前的1978年，他曾開(kāi)設唐吉訶德的前身“小偷市場(chǎng)”雜貨折扣店，售賣(mài)庫存尾貨、接近保質(zhì)期的食品。
1980年代以來(lái)，日本經(jīng)濟增速放緩(由10%以上降至5%左右)；1990年，泡沫經(jīng)濟破滅；增量時(shí)代向存量時(shí)代轉移；消費持續“分化”，高端奢侈消費和大眾高性?xún)r(jià)比消費相繼成為主導；“第三消費時(shí)代”向“第四消費時(shí)代”演變……
關(guān)于唐吉訶德，啟承資本有過(guò)一段富有洞察力的觀(guān)察：“抓住了增量時(shí)代向存量時(shí)代轉移下的變量……它就是日本零售行業(yè)的‘影子’，陽(yáng)面越大，陰面也就越大?！?/section>·TJMAXX，1977年，馬薩諸塞州?！癟.J.Maxx概念的部分靈感，也來(lái)自于20世紀70年代的經(jīng)濟衰退”。
從增量時(shí)代向存量時(shí)代過(guò)渡，從結構性過(guò)剩向普遍性過(guò)剩過(guò)度。
從“第三消費時(shí)代”(以個(gè)人主義為核心。個(gè)性化、品牌化、多樣化、歐式傾向等)向“第四消費時(shí)代”(重視社會(huì )。無(wú)品牌、樸素、本土文化)過(guò)渡。
中長(cháng)期的經(jīng)濟低增長(cháng)、信用緊縮，疊加階段性的經(jīng)濟危機沖擊，滋養了這一批零售巨頭的大環(huán)境變量。
事實(shí)上，我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)過(guò)剩經(jīng)濟主導的時(shí)代。
供過(guò)于求已成為大多數行業(yè)的共性特征。從房地產(chǎn)到教培、奶茶、咖啡、直播，到光伏、儲能、新能源車(chē)、半導體……這些年我們越來(lái)越強烈地體會(huì )到“內卷”的艱難，本質(zhì)上是因為大多數行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)極大過(guò)剩。
由此發(fā)生的一個(gè)變化，是早些年供不應求時(shí)代形成的賣(mài)方市場(chǎng)、品牌主導的零售流通鏈路，不得不重構，讓位給一種更多站在買(mǎi)方立場(chǎng)的流通鏈路。
我們很可能也正在進(jìn)入一個(gè)中長(cháng)期的經(jīng)濟緊縮周期。而這恰恰是新型零售渠道的另一層土壤。
在一篇關(guān)于A(yíng)LDI超市的報道中，德國《商報》指出：“迄今為止，在每一次經(jīng)濟危機中，折扣店的份額都增加了3%至4%——而且之后也沒(méi)有明顯減少?！?/section>
而美國現存的三大倉儲會(huì )員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會(huì )員店，都誕生于1976年到1984年間。也和當時(shí)環(huán)境發(fā)生的劇烈變化息息相關(guān)——全球爆發(fā)兩次石油危機，造成美國經(jīng)濟低速增長(cháng)甚至停滯，并導致通貨膨脹加劇。占美國社會(huì )總人口59%的1.38億中產(chǎn)階級受到巨大沖擊。而Costco們的價(jià)值主張，就是滿(mǎn)足中產(chǎn)階級高性?xún)r(jià)比的品質(zhì)生活需求。
另外，日本三浦展描繪的“第四消費時(shí)代”，也開(kāi)始在我國社會(huì )局部蔓延。消費者回歸更為理性、務(wù)實(shí)的消費觀(guān)念，注重更高質(zhì)價(jià)比，返璞歸真，去品牌溢價(jià)。
04
“極致質(zhì)價(jià)比”如何實(shí)現？
在價(jià)值提供方式的層面，我們看到了較為一致的解法。比如：寬品類(lèi)X有限SKU、自有品牌、極致的運營(yíng)成本控制、極簡(jiǎn)主義的企業(yè)文化等。
我做過(guò)一張圖，大致比較Costco、山姆中國和ALDI的經(jīng)營(yíng)數據。
ALDI長(cháng)期堅持“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)原則，顧客對此深信不疑。最終使顧客在選購商品時(shí)完全不需要檢查ALDI商品的性?xún)r(jià)比。·在商品層面：必需品/基本款X質(zhì)優(yōu)X有限SKU X極高的自有品牌率(95%)。
卡爾·阿爾布萊希特在1953年的《原則》中，已經(jīng)領(lǐng)悟到了這個(gè)商業(yè)模式的秘密：“我們意識到，經(jīng)營(yíng)較少的品類(lèi)，同樣能夠獲得商業(yè)上的成功。并且與其他同行相比，我們的成本非常低，這主要歸功于我們較少的產(chǎn)品品類(lèi)。這種戰略洞察力成為我們經(jīng)營(yíng)的基本原則?！?/section>
SKU數。南北ALDI多年來(lái)分別銷(xiāo)售450、600個(gè)SKU；今天在全球范圍仍保持了1100-1400的平均水準。即時(shí)在英國，也控制在2000以?xún)取?/section>
ALDI門(mén)店絕對不會(huì )同時(shí)銷(xiāo)售10種番茄醬或者5種洗衣粉。相反，每種食品雜貨，它們只提供1-2個(gè)SKU；如果引進(jìn)25種冷凍食品，就會(huì )撤銷(xiāo)其他25種滯銷(xiāo)商品。因為它們不再被視為生活必需品和基本款。既有新增品類(lèi)，也有下架舊品類(lèi)，但長(cháng)期保持SKU總數不變。
自有品牌。ALDI貨架上90%的商品都是自有品牌。但通常都由知名品牌制造商生產(chǎn)。以名牌商品作為基準；其次，面對產(chǎn)品質(zhì)量差異，不以?xún)r(jià)格作為采購決策的唯一因素。這是一個(gè)基本原則——為了更高的質(zhì)量，接受更高的進(jìn)價(jià)；嚴格的質(zhì)量控制?？煽?、完美、統一的質(zhì)量，是ALDI獲得成功的決定性因素。
·在運營(yíng)成本層面：大批量采購X低成本運輸X服務(wù)“降級”。每個(gè)SKU平均年銷(xiāo)售額高達1400萬(wàn)歐元。而德國最大連鎖企業(yè)REWE則為60萬(wàn)歐元。
合適的門(mén)店規模(太大甚至超數倍，這種情況極為罕見(jiàn))；盡量避開(kāi)繁華商業(yè)地帶形成的高昂租金。通常不位于大型購物中心，而是選擇在大街小巷或者周邊地區；長(cháng)期租賃或買(mǎi)地造樓(事實(shí)上ALDI是德國最大的房地產(chǎn)所有者之一)；裝修風(fēng)格極簡(jiǎn)，沒(méi)有多余裝飾等等。
·在企業(yè)文化層面：將極簡(jiǎn)主義視作基本原則。
“無(wú)為而治意義上的極簡(jiǎn)主義是ALDI最重要的核心特征”。體現在戰略上的高度聚焦(“從未經(jīng)營(yíng)過(guò)其他類(lèi)型的門(mén)店，也從未涉足藥店或全品類(lèi)超市”)、品類(lèi)限制(多年來(lái)，它們拒絕推出水果、蔬菜之類(lèi)復雜的全新品類(lèi))、缺乏人情味的管理風(fēng)格、權力下放和充分授權(分權是避免復雜性、創(chuàng )建簡(jiǎn)單系統的另一個(gè)關(guān)鍵辦法)。
·精簡(jiǎn)SKU：基本上在4000以?xún)取?/strong>帶來(lái)兩個(gè)層面影響：一方面，渠道得以精心挑選、深入開(kāi)發(fā)每一個(gè)品類(lèi)；另一方面，單個(gè)SKU進(jìn)貨量大，從而具備巨大采購議價(jià)能力；
·高周轉率/低庫存成本。在Costco，顧客的單次采購量并不低。庫存周轉率平均只有29.5天(低于沃爾瑪的42天和Target的58天)；高周轉率為企業(yè)帶來(lái)充?，F金流的同時(shí)，因為Costco單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購成本的同時(shí)，對整條供應鏈擁有絕對控制權；通常1個(gè)SKU會(huì )分配給若干供應鏈生產(chǎn)，它采用按市場(chǎng)分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。
·降低供應鏈管理成本。高周轉率，使得部分產(chǎn)品從設計、制造、出貨到賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售這一系列動(dòng)作可以在一周內完成，強大的供應鏈大大降低了供應鏈管理成本。
·一系列降低運營(yíng)成本的措施：通常選址在租金便宜的郊區；倉儲式。所有商品均以原裝貨盤(pán)運送，大包裝，并陳列于簡(jiǎn)單的賣(mài)場(chǎng)環(huán)境；自助式等等。
·會(huì )員制。會(huì )員制創(chuàng )造了幾種價(jià)值，一方面，高效篩選目標用戶(hù)群體；另一方面，持續提升了消費者的消費金額和頻次、口袋深度。2015年，Costco的人均消費為136美元(Sam’s Club為81美元，Target為62美元)。假設單人單次消費為150美元，則全年消費次數在10次左右。
1、全球雜貨零售(grocery retail)市場(chǎng)格局(2021年數據)，提供了一個(gè)大致的參照系：——倉儲會(huì )員店：美國占比13%；韓國占比8%；折扣店：歐洲占比26%；美國占比3%；韓國占比1%；兩者合計：歐洲占比26%；美國占比16%；韓國占比9%；
——德國折扣連鎖占據食品雜貨零售行業(yè)近50%；ALDI和LIDL這兩家折扣連鎖，占據英國食品雜貨零售行業(yè)16%；——倉儲會(huì )員店和硬折扣店業(yè)態(tài)，均已在全球產(chǎn)生多家巨頭，占全球前十大零售商中的4家，其在2020年的零售收入規模均超千億美金，并維持高速增長(cháng)。
2、當下中國雜貨零售(grocery retail)市場(chǎng)格局(2021年數據)：——2021年，中國整體零售規模為9.4萬(wàn)億元。其中，菜場(chǎng)和夫妻老婆店等傳統零售模式仍占據大頭，66%左右；現代零售渠道(超市、大賣(mài)場(chǎng)、新型零售業(yè)態(tài))占35%，規模達3.3萬(wàn)億元。——現代零售渠道中，新型零售業(yè)態(tài)(倉儲會(huì )員店、折扣店、便利店等)占比僅7.2%；
倉儲會(huì )員店和折扣店規模僅百億元，滲透率不足1%。但是增長(cháng)強勁。倉儲會(huì )員店在2021年規模增長(cháng)40%，遠高于其他零售渠道1-2%的增速。
3、中國折扣零售業(yè)態(tài)的增長(cháng)預期。參考華興資本的預測：倉儲會(huì )員店SKU更精簡(jiǎn)、重差異化、全國同采、更有規模經(jīng)濟，預計終局的市場(chǎng)份額將比現有大賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)更集中。假設整個(gè)零售市場(chǎng)規模相對穩定，預計國內新型零售業(yè)態(tài)2030年有望達到9000億元，倉儲會(huì )員店與硬折扣店分別有望實(shí)現2500億元和2000億元的規模。
零售渠道本質(zhì)上屬于平臺級生意。倉儲會(huì )員制、硬折扣連鎖尤為如此，容易形成獨家或幾家壟斷、占據極高市場(chǎng)份額的競爭格局。
在中國，這一切才剛剛開(kāi)始。美國、歐洲和日本的經(jīng)驗，對于我們或有啟發(fā)。
倉儲會(huì )員制的雙寡頭格局。美國大型倉儲式會(huì )員店的整體市值超過(guò)3200億美元。三大巨頭Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市場(chǎng)份額占比分別為55.5%、36.2%和8.3%。
事實(shí)上早從1990年代開(kāi)始，雙寡頭壟斷、贏(yíng)家通吃的格局業(yè)已成型，早年的幾十個(gè)競品了無(wú)痕跡。此后30多年競爭格局并無(wú)大變。
硬折扣的德國雙雄。ALDI和LIDL兩家合計2746億美元。兩家進(jìn)入英國20多年，合計市占率16%左右。
再看日本服裝行業(yè)的市場(chǎng)集中度演變。優(yōu)衣庫的崛起(2018年市占率高達12.9%)，使得日本服裝行業(yè)傳統分散的競爭格局發(fā)生了顛覆性變化：2000年，日本服裝企業(yè)TOP10的銷(xiāo)售額為1.36萬(wàn)億日元，占全行業(yè)4.99%；而到了2008、2017年，TOP10的市占率分別高達26.30%、34.30%。
需要注意的是，歐美和日本的這一批零售企業(yè)，大多屬線(xiàn)下實(shí)體零售渠道連鎖。
而國內電商環(huán)境則催生了拼多多、唯品會(huì )這樣的平臺型解法。山姆進(jìn)入中國27年，今天山姆中國50%的交易源于線(xiàn)上，實(shí)質(zhì)上它已演變成為中國最大的前置倉企業(yè)，相較美國本土模型發(fā)生了極大的變異。
這給了我們很大的啟發(fā)和信心：中國本土將有極大的可能性，涌現出創(chuàng )新型的解法。在平臺型/零售渠道型、線(xiàn)上/線(xiàn)下、綜合/垂直、場(chǎng)景/人群細分等不同維度的融合。
07
值得關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題
·這其實(shí)是一個(gè)高門(mén)檻的生意。
其一，從流量運營(yíng)商向制造型零售轉，不是每個(gè)企業(yè)都能實(shí)現這樣的轉型；其二，更高的門(mén)檻在于心智、思維模式的層面。因為它是一種對過(guò)去幾十年商業(yè)化大潮的反向。·就如同上世界80-90年代，山姆、Costco的崛起經(jīng)歷了一系列劇烈的進(jìn)化一般。今天的后起者們，仍需以進(jìn)化的視角來(lái)看待先行者和自身。并且理性區分，哪些屬于這個(gè)生意的基本原則，哪些則僅僅屬于表層的相，必須在變化中趟出一條路來(lái)。
·類(lèi)似倉儲會(huì )員店、折扣店這種文化區隔較弱、普適性比較強的生意，龍頭企業(yè)的全球滲透率、市場(chǎng)集中度恐怕不容低估。
·建立區別、強化區別！可能是一條務(wù)實(shí)的競爭策略。比如通過(guò)綜合/垂直區分、區域割據、用戶(hù)細分、場(chǎng)景細分等。
·在這里，你需要沉下心來(lái)，努力做成一個(gè)“時(shí)間站在我們這一邊”的、可持續的、復利的生意。在足夠扎實(shí)的基礎之上，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，用戶(hù)的價(jià)值會(huì )持續沉淀，逐漸增厚和放大。就如同Costco、ALDI在長(cháng)達幾十年的時(shí)光里，依然保持了連續的同店增長(cháng)和極高的續費(復購)率一般。
參考資料：
《所有人都在學(xué)的山姆，沒(méi)有秘密》/晚點(diǎn)
《全球經(jīng)典商超系列研究（二）Walmart競爭優(yōu)勢再思考》/中國銀河證券
《倉儲超市行業(yè)研究：會(huì )員制精準錨定，供應鏈回歸本源》/國泰君安
《折扣零售行業(yè)深度報告：抵御經(jīng)濟周期，關(guān)注特賣(mài)電商》/中泰證券
《從性?xún)r(jià)比零售在各國的發(fā)展及成因看我國市場(chǎng)前景》/招商證券
《線(xiàn)下零售“千億蛋糕”正在出讓》/華興資本
《手風(fēng)琴響起：從成熟市場(chǎng)看零售業(yè)態(tài)的演化》/鐘鼎資本
《穿越消費“買(mǎi)方時(shí)代”的零售連鎖三大變革》/啟承資本
《蕭條與欲望：德國硬折扣店先驅ALDI如何顛覆零售業(yè)》/元氣資本
