2019年，KUMO KUMO在上海開(kāi)出第一家店，專(zhuān)注于手工、現烤芝士蛋糕。品牌從門(mén)店裝修、產(chǎn)品包裝，甚至購物小票，均采用高飽和度的橙色，被網(wǎng)友稱(chēng)為“芝士蛋糕中的愛(ài)馬仕”，又常常因為排隊過(guò)長(cháng)被吐槽“出餐效率低”“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”。

今年初，品牌開(kāi)放合伙人的消息不脛而走，被業(yè)內人士關(guān)注。公開(kāi)資料顯示，品牌單店月均坪效超9萬(wàn)元，創(chuàng )下餐飲坪效的新紀錄。截至目前，已有30多家事業(yè)合伙門(mén)店開(kāi)業(yè)，KUMO KUMO擁有直營(yíng)和合伙人門(mén)店已有100多家。

品牌背后的創(chuàng )始人姜浩文同樣極具話(huà)題性。他曾在英國謝菲爾德大學(xué)攻讀信息學(xué)碩士學(xué)位，入選2021福布斯中國30 Under 30榜和2021胡潤百富Under 30s。

在“學(xué)霸”和“精英”人設之外，姜浩文對創(chuàng )業(yè)格外癡迷，不排斥嘗試各種賺錢(qián)機會(huì )。他賣(mài)過(guò)手機、做過(guò)家教、擺過(guò)地攤、開(kāi)過(guò)網(wǎng)約車(chē)等等。大四的時(shí)候，他靠賣(mài)海鮮賺到人生第一個(gè)200萬(wàn)，在深圳買(mǎi)了房；24歲帶著(zhù)百人團隊，操盤(pán)流水過(guò)億的創(chuàng )業(yè)項目。10年創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，數次絕境逢生。

如今，芝士蛋糕品牌KUMO KUMO年營(yíng)收超5億元，已完成數千萬(wàn)人民幣Pre-A輪融資。姜浩文還創(chuàng )立了椰子雞火鍋品牌“23度不太冷”和手作瑞士卷品牌“the Roll'ING”。

前不久，《天下網(wǎng)商》在上海蘇州河邊的一棟百年建筑里專(zhuān)訪(fǎng)了姜浩文。他希望百年品牌能在百年建筑中誕生，所以選擇了這里作為辦公地點(diǎn)。訪(fǎng)談中，他回顧了多年創(chuàng )業(yè)歷程，分享了所獲得的“手感”：如何找到差異化產(chǎn)品和定位，運用“自傳播”營(yíng)銷(xiāo)撬動(dòng)精準人群，以及烘焙品牌的制勝壁壘等。

對于品牌定位，姜浩文早就定好了三部曲：1.0是KUMO KUMO等于芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等于芝士零食/芝士甜品；3.0是KUMO KUMO 等于芝士烘焙?！艾F階段是現做芝士蛋糕品類(lèi)的全國NO.1?！?/p>

1992年，姜浩文出生于江西鷹潭的一個(gè)普通家庭，父母長(cháng)期在外地做餐飲生意。正因為知曉經(jīng)商的艱辛，家人直到現在都不太支持他做餐飲，更希望兒子成為一名“體面高薪的會(huì )計師”。

但是，“經(jīng)商的血脈”還是在他大學(xué)時(shí)期“覺(jué)醒”了。

2010年，姜浩文考入中央財經(jīng)大學(xué)?！皬囊粋€(gè)五線(xiàn)城市到一線(xiàn)城市，對比同學(xué)們吃的穿的，心里落差非常大?！彼寡?，“直接從自負到了自卑”。這種狀態(tài)激發(fā)了他對創(chuàng )業(yè)的渴望。他去做家教、賣(mài)手機、當臺球教練，嘗試各種賺錢(qián)機會(huì )。

有一次，他在南鑼鼓巷發(fā)現了商機：大多數地攤上賣(mài)的是景區“標品”，少有個(gè)性化的東西。當時(shí)同學(xué)們流行給手機掛掛件，他就到江西景德鎮采購了一批陶瓷掛件，也在南鑼鼓巷擺起了地攤。每個(gè)掛件售價(jià)10元，兩個(gè)暑假讓他“賺了大幾千塊錢(qián)”。

姜浩文復盤(pán)那次經(jīng)歷，主要勝在差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢，避免了與周邊商家陷入“價(jià)格戰”，并結合當時(shí)的消費心理和需求給出了相對合理的定價(jià)?！凹词估麧櫬史浅８?，在當時(shí)的場(chǎng)景下，消費者愿意花這個(gè)錢(qián)來(lái)產(chǎn)生購買(mǎi)行為?！?/p>

這些早期的商業(yè)思路，幫助他在下一次創(chuàng )業(yè)中，真正賺到了第一桶金。

2013年暑假，他來(lái)到深圳。他第一感覺(jué)“這里遍地都是機會(huì )”，“街上沒(méi)有走路的，都在跑步”，而且深圳夏季悶熱，在他看來(lái)很適合做夜宵擺攤，便決定試一試。

他在海鮮市場(chǎng)樓上租了一間工作室，從1688采購了麻辣香鍋底料進(jìn)行調配，打算賣(mài)夜宵市場(chǎng)的新品：新奧爾良風(fēng)味的美式辣鹵海鮮。他坦言，“我也沒(méi)去過(guò)美國，也不知道該是什么味道，就自己研發(fā)，覺(jué)得那個(gè)口味好吃就賣(mài)了?！彼粋€(gè)人承擔采購、銷(xiāo)售、洗菜、廚師、客服、外賣(mài)等全部環(huán)節。

差異化的產(chǎn)品之外，辣鹵海鮮走的是高端化路線(xiàn)，每份定價(jià)300元-400元，遠高于當時(shí)夜宵攤的人均消費水平。同時(shí)，產(chǎn)品包裝有別于其他商家，比如打包袋的繩子用的是“愛(ài)馬仕橙”的顏色。

萬(wàn)事俱備，他卻遲遲等不來(lái)東風(fēng)。15天過(guò)去了，銷(xiāo)量平平，5000元啟動(dòng)資金也很快就要見(jiàn)底。最后，一條微博營(yíng)銷(xiāo)幫助產(chǎn)品“起死回生”，讓他看到了內容營(yíng)銷(xiāo)和裂變的勢能。

姜浩文至今還保留著(zhù)那條微博截圖，“深圳最貴最牛的外賣(mài)” “外賣(mài)中的‘愛(ài)馬仕’”“傳遞全新概念海鮮小吃”，這些話(huà)題性字樣借助互聯(lián)網(wǎng)迅速擴散發(fā)酵，引發(fā)了吃貨們的好奇心?！扒兄辛艘淮笈鷥r(jià)格不敏感人群的消費心理?！?他說(shuō)，“那條微博在一個(gè)月的時(shí)間內產(chǎn)生了60萬(wàn)元的轉化?！?nbsp;

后來(lái)，辣鹵海鮮風(fēng)在深圳吹了一年又一年。尚在讀大四的姜浩文已經(jīng)拿著(zhù)賺到的200萬(wàn)元，全款在深圳買(mǎi)了一套房子。

如果不是被曾經(jīng)的同僚“架”在墻上威脅，姜浩文可能不會(huì )創(chuàng )立椰子雞火鍋和KUMO KUMO。

大學(xué)畢業(yè)后，姜浩文去英國謝菲爾德大學(xué)攻讀碩士學(xué)位。在國外，他嘗試了更多工種，做餐館后廚、送外賣(mài)、接送孩子、做臺球教練等，賺出了生活費和學(xué)費?！爸灰阍敢鈴澭?，到處都是機會(huì )?！?/p>

學(xué)成回來(lái)后，他選擇了離老家最近的大城市上海，并先后去了金融、證券、保險行業(yè)，月工資從幾百元漲到近6000元，但最后還是離開(kāi)了。辭職原因主要是想盡快買(mǎi)房，“原先的收入很難實(shí)現”。

“我覺(jué)得這個(gè)世界上，創(chuàng )業(yè)能成功的有兩種人。一種是超級天賦型選手，占比1%；其余超90%的都是因為沒(méi)錢(qián)被逼的，我就是屬于被逼的?！?/p>

2016年，他負責牽頭做一個(gè)電子屏創(chuàng )業(yè)項目，就是與商場(chǎng)合作大屏項目。公司從他一個(gè)人發(fā)展到200人，從團隊架構到商業(yè)模式，全部由他主導?！斑@是真正意義上的第一次創(chuàng )業(yè)?！?/p>

新項目一路跑馬圈地，前后累計投入過(guò)億。但發(fā)展到2017年6月，受母公司暴雷影響，項目沒(méi)了“輸血”，而且市場(chǎng)對新項目出現了“信任危機”，推進(jìn)舉步維艱。團隊直接收縮到20多人，從高大上的徐家匯辦公樓挪到了一處偏僻倉庫，只剩下幾十塊電子屏固定資產(chǎn)。

為了填補日常運維支出，姜浩文賣(mài)掉了深圳的房子，700萬(wàn)房款投進(jìn)去后一個(gè)月就用完了。他白天繼續輾轉于商場(chǎng)物業(yè)談合作，晚上就去開(kāi)網(wǎng)約車(chē)賺錢(qián)。一天深夜，他接到消息，說(shuō)僅存的幾塊電子屏要被幾位“同事”搬走“抵工資”。他趕到后，被情緒激動(dòng)的同事逼到墻角，“架”在了墻上?！霸菊労玫囊粋€(gè)項目也黃了，他們搬走的不僅僅是設備，更是最后的希望?！?/p>

他在倉庫思考了三天兩夜。他說(shuō)這件事拉大了他的心理承受閾值，“到今天為止，我都沒(méi)有再被任何創(chuàng )業(yè)風(fēng)波影響到?！?出倉庫的時(shí)候，他決定重拾最有手感的餐飲創(chuàng )業(yè)。

他總共向銀行、家人、朋友借了230萬(wàn)，在上海一個(gè)被認為犄角旮旯的地方租下鋪位，于2018年6月開(kāi)出了第一家“23度不太冷”海南椰子雞火鍋店。

在上海本幫菜市場(chǎng)，他以椰子雞火鍋為差異化產(chǎn)品切入。用海南文昌平均氣溫23℃來(lái)命名，并將餐廳刷成了純白色，適合消費者拍照打卡，這些體驗都有別于其他火鍋店的配置。同時(shí)，火鍋店請來(lái)大批小紅書(shū)和抖音的美食博主來(lái)吃飯，用內容營(yíng)銷(xiāo)來(lái)實(shí)現破圈。據介紹，火鍋店運營(yíng)了6個(gè)月就回本了，目前已有6家直營(yíng)店，單店年營(yíng)收超2000萬(wàn)元。

姜浩文

為什么又做了KUMO KUMO芝士蛋糕？姜浩文稱(chēng)，2021年，芝士占中國乳制品消費量約3.9%，而日本是39%，韓國有41%，北歐能占到90%?！爸ナ吭谙M者心中的價(jià)值感高，而且烘焙賽道有非常大的增量空間等著(zhù)我們去拿?！?/p>

10多年前，芝士類(lèi)產(chǎn)品曾在中國市場(chǎng)紅極一時(shí)，帶火了一批初代烘焙網(wǎng)紅品牌。比如芝士蛋糕品牌“徹思叔叔”，在2013年開(kāi)出中國首店后迅速擴張；堪稱(chēng)“烘焙網(wǎng)紅鼻祖”的馬來(lái)西亞品牌“食之秘”，因為大理石芝士蛋糕系列俘獲了眾多消費者的味蕾。期間崛起的還有宜芝多、貝斯客、LADY M、OPEN OVEN等品牌，都推出過(guò)芝士相關(guān)產(chǎn)品，幫助品類(lèi)實(shí)現市場(chǎng)教育。

但受到同質(zhì)化競爭、新中式烘焙品牌沖擊、山寨、品牌老化、資金鏈斷裂等因素影響，不少品牌倒在了2020年前后。徹思叔叔于2018年閉店退出市場(chǎng)，食之秘在2019年全線(xiàn)關(guān)停，LADY M于2022年退出中國市場(chǎng)。

那幾年，烘焙賽道大浪淘沙，KUMO KUMO關(guān)起門(mén)來(lái)做產(chǎn)品，期間還吸納了徹思叔叔的研發(fā)人員，共同研發(fā)了20個(gè)月。2019年，KUMO KUMO在上海開(kāi)出第一家店。目前品牌直營(yíng)門(mén)店70家左右，年銷(xiāo)售額超5億元。

在KUMO KUMO上，姜浩文傾注了此前一次次創(chuàng )業(yè)時(shí)攢下的經(jīng)驗和教訓。

第一，聚焦底層差異化邏輯，形成供應鏈規模壁壘。KUMO KUMO采用單品烘焙店的模式，聚焦在5-8個(gè)SKU，數量約為綜合烘焙店的1/10。這一方面能加深消費者的品牌認知，將KUMO KUMO與芝士蛋糕劃上等號；另一方面品牌方壓縮產(chǎn)品毛利空間，讓利于消費者，提供更具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，提升銷(xiāo)量，以此形成供應鏈規模壁壘。

第二，打磨極致坪效。近年來(lái)，團隊一直在探索成熟的可復制的標準化店型。比如砍掉堂食空間，降低租金成本和堂食運營(yíng)風(fēng)險，以小面積換得高坪效和高業(yè)績(jì)。據悉，2023年KUMO KUMO單店業(yè)績(jì)突破千萬(wàn)。

第三，重新定位“產(chǎn)品”，形成一套可識別的品牌符號。姜浩文說(shuō)，產(chǎn)品是核心，KUMO KUMO的產(chǎn)品不只是芝士蛋糕，還包括產(chǎn)品包裝、門(mén)店視覺(jué)、動(dòng)線(xiàn)、員工服務(wù)細節等，整個(gè)門(mén)店都是產(chǎn)品。

在視覺(jué)上，KUMO KUMO采用了高飽和度的橙色作為主色調，從門(mén)店設計、產(chǎn)品包裝到小票，全是橙色，給到消費者感官刺激；門(mén)店設計成全透明玻璃，公開(kāi)每個(gè)制作細節；在服務(wù)上設置了不少細節，比如員工要雙手遞出產(chǎn)品，撕蛋糕皮時(shí)若讓蛋糕破損，將不再銷(xiāo)售，每一爐蛋糕里必有一個(gè)滿(mǎn)印的“盲盒隱藏款”，蛋糕出爐后會(huì )有搖鈴烙印儀式等。

這些投入幫門(mén)店拉高了顧客捕捉率，KUMO KUMO約為4%，是行業(yè)均值的4倍。相當于每經(jīng)過(guò)店門(mén)口的100 個(gè)人中，有4個(gè)人會(huì )進(jìn)店。

第四，依靠微信私域做“自傳播”營(yíng)銷(xiāo)。姜浩文認為，“自傳播是最有效的病毒式營(yíng)銷(xiāo)方法”。消費者只有將產(chǎn)品發(fā)到朋友圈，才能實(shí)現口碑營(yíng)銷(xiāo)，獲得裂變價(jià)值。這背后隱藏著(zhù)“炫富邏輯”，炫的不是貴的東西，而是炫我有你沒(méi)有的東西?！斑@套邏輯適用于從0-1和上新的時(shí)期?！?/p>

過(guò)去3年，中國烘焙市場(chǎng)又進(jìn)入新一輪群雄逐鹿時(shí)代。

以虎頭局渣打餅行、墨茉點(diǎn)心局為代表的新中式烘焙品牌，門(mén)店常常爆滿(mǎn)，獲得多輪融資后，傳出“單店估值過(guò)億”的說(shuō)法；細分到新中式糕點(diǎn)類(lèi)目，鮑師傅、瀘溪河桃酥等品牌打破地域局限，在全國開(kāi)出分店。其他的還有主打大單品的軒媽蛋黃酥，以電商平臺作為銷(xiāo)售主陣地而出圈等等。如今，這些網(wǎng)紅品牌的發(fā)展呈現兩極分化，有的收縮戰線(xiàn)、黯然退市，有的依舊長(cháng)紅、卻不敢懈怠。

深究原因，首先與高度競爭的市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，賽道“新秀”不斷涌現、躍躍欲試，刺激著(zhù)消費者隨時(shí)倒戈，這就需要品牌具備差異化優(yōu)勢，守住產(chǎn)品壁壘：其次，品牌依靠資本“輸血”鋌而走險，若沒(méi)能找到一套標準化模式，來(lái)平衡成本和利潤，大概率會(huì )讓品牌走向曇花一現的結局。

對此，KUMO KUMO用三年時(shí)間做了一件事，類(lèi)似于“打地基”，即跑出一個(gè)極致坪效的門(mén)店模型。目前單店月均坪效超9萬(wàn)元，在業(yè)內處于較高水平。

姜浩文認為，消費品最終比拼的還是效率。而線(xiàn)下品牌的消費壁壘在于渠道，渠道就是效率。以農夫山泉為例，噸位意味著(zhù)地位。供應鏈端的規模將成為品牌溢價(jià)之外的關(guān)鍵壁壘。

這也是今年KUMO KUMO開(kāi)放合伙人的主要原因，品牌需要足夠多的門(mén)店體量來(lái)承載并實(shí)現更大的供應鏈規模，達到極致效率。反映到產(chǎn)品端，就是極致的性?xún)r(jià)比。同樣也能給到合伙人更多的利潤空間。

據介紹，2024年KUMO KUMO最重要的任務(wù)，是爭取0閉店率和開(kāi)出優(yōu)質(zhì)門(mén)店。KUMO KUMO平均回本周期為8-10個(gè)月，但我們對優(yōu)質(zhì)合伙人店的衡量標準是六個(gè)月內回本。

姜浩文的辦公室掛著(zhù)一些畫(huà)，有拿破侖、有山水畫(huà)。其中一幅描繪的是一個(gè)人行走于山峰之間的獨木橋。創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)孤獨的旅程，必須要經(jīng)歷一些挫折和困難，方有機會(huì )走到彼岸。

以下為專(zhuān)訪(fǎng)內容，有刪減：

《天下網(wǎng)商》：電子屏創(chuàng )業(yè)項目是什么？

姜浩文：當時(shí)對標的是分眾傳媒，他們瞄準的是梯媒，我們瞄準的是商場(chǎng)大屏。如果能發(fā)展到現在，也是一個(gè)很大的渠道。分眾的框架里，是付給樓宇租賃費用，不管是小區還是寫(xiě)字樓，每個(gè)月要付2000元到3000元的費用。那我跟商場(chǎng)合作，就投一個(gè)硬件，加上實(shí)施費在15000元左右。后來(lái)有了“明廚亮灶”的官方需求，我就承接下來(lái)，把30%時(shí)間用來(lái)完成民生工程，剩下70%時(shí)間放廣告。相當于，我花了15000塊錢(qián)的一次性投入，買(mǎi)到這個(gè)渠道，70%時(shí)間能賣(mài)廣告。

《天下網(wǎng)商》：這個(gè)項目的運營(yíng)難度在哪里？

姜浩文：這個(gè)項目看著(zhù)很性感，但如果你沒(méi)賣(mài)出去廣告，全都沒(méi)用。后面雖然我有賣(mài)出去廣告，但沒(méi)有江總（江南春）那么強，他一個(gè)人承擔起了分眾50%以上的銷(xiāo)售任務(wù)。他在這方面能力可能是我的幾何倍數，我非常佩服他。再就是，運維成本沒(méi)想到那么高。我是用智能攝像頭，把虛擬現實(shí)和正?，F實(shí)兩個(gè)結合。消費者在廣告屏面前，可以玩游戲，贏(yíng)獎品，關(guān)注公眾號后還能收到實(shí)體禮物。整個(gè)鏈路是通的，有一定廣告規模效應，但還是銷(xiāo)售屬性更強，我并沒(méi)有那么強的銷(xiāo)售能力。

《天下網(wǎng)商》：項目失敗的關(guān)鍵原因是什么？

姜浩文：最重要是資金斷裂。在共享時(shí)代，大家跑馬圈地，我們當時(shí)的指標是每個(gè)月要花多少錢(qián)，不是每個(gè)月要賺多少錢(qián)。每月運營(yíng)費用是300萬(wàn)元，固定資產(chǎn)投入在1000萬(wàn)元。母公司暴雷后，社會(huì )資源全部離你而去。當時(shí)公司還不能自我供血，發(fā)不出工資，租不起辦公室，被物業(yè)趕走。廣告費從50萬(wàn)/單，跌到5000塊錢(qián)，哪怕給1000塊錢(qián)我都要。后來(lái)搬去了倉庫，條件非常差，水泥地、沒(méi)窗戶(hù)，我們冬天睡在那里其實(shí)還挺冷。公司又撐了半年。我還是希望憑一己之力扭轉乾坤，所以把深圳房子賣(mài)掉，來(lái)墊資這家公司。其實(shí)我沒(méi)有義務(wù)，公司欠我錢(qián)最多。

《天下網(wǎng)商》：當時(shí)被同事架在墻上？

姜浩文：2018年1月，有二三十個(gè)人的工資沒(méi)發(fā)完，可能每個(gè)人還差個(gè)幾千塊錢(qián)。我那個(gè)時(shí)候就開(kāi)滴滴，賺個(gè)小兩萬(wàn)塊錢(qián)，然后發(fā)給大家。他們叫來(lái)了貨車(chē)，把公司最后的資產(chǎn)給運走了。我接受不了這個(gè)事實(shí)，感覺(jué)一腔熱血被狠狠摔在了地上。我過(guò)去，他們把我架在了墻上，我當時(shí)特別憤怒。那些設備對我來(lái)說(shuō)是最后的希望，可能靠這些屏幕來(lái)扭轉局面。我就在那個(gè)地方待了三天兩夜，沒(méi)有睡覺(jué)。我在思考自己的過(guò)往，思考自己的人生，思考自己。

《天下網(wǎng)商》：思考完了之后有答案嗎？

姜浩文：有答案了，就是他們沒(méi)有錯。他們作為社會(huì )人，家庭一份子，這是非常正確的決定，所以我自洽了。從那天起，到今天為止，我沒(méi)有被任何的創(chuàng )業(yè)風(fēng)波影響到，內心沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)非常大的波瀾。很多公司或同事遇到了當下覺(jué)得不可逾越的鴻溝，或者說(shuō)非常大的挫折和困難的時(shí)候，我會(huì )跟他們說(shuō)，你往后六年、六個(gè)月，甚至三個(gè)月，你回頭看，都不記得這件事。這只是一個(gè)非常正常的小小的曲折。

《天下網(wǎng)商》：為什么開(kāi)了椰子雞火鍋店？

姜浩文：電子屏項目結束后，當時(shí)就沒(méi)錢(qián)了。有三條路，第一是做區塊鏈，朋友覺(jué)得我的專(zhuān)業(yè)背景挺適合做區塊鏈的；第二個(gè)就是回到金融公司，拿個(gè)15000元到20000元的工資；第三個(gè)就是考公務(wù)員。最后我選擇了第四個(gè)，做些腳踏實(shí)地的實(shí)體經(jīng)濟。當時(shí)覺(jué)得潮汕牛肉在上海被驗證了，椰子雞在上海沒(méi)被驗證，就決定做這東西。

《天下網(wǎng)商》：火鍋門(mén)店是怎么爆的？

姜浩文：這家店投了230萬(wàn)元，第一個(gè)月賺了8000元，第二個(gè)月賺了1萬(wàn)元，相當于虧錢(qián)。第三個(gè)月在小紅書(shū)爆了，第四個(gè)月在抖音上爆了，抖音上這個(gè)門(mén)店的播放量超過(guò)1億次。我想到的就是供需關(guān)系，小紅書(shū)博主要吃飯、要爆文。你就請他吃飯，又讓他產(chǎn)生爆文，因為你的空間拍照很好看。

《天下網(wǎng)商》：當時(shí)跟抖音是怎么合作的？

姜浩文：那時(shí)候就想，怎么樣讓消費者通過(guò)抖音去吃飯，而不是消費者通過(guò)抖音去買(mǎi)套餐。就是消費者我們店里來(lái)，拍一個(gè)抖音視頻，發(fā)布到平臺上，我給你算便宜一點(diǎn)，很底層的邏輯。我們會(huì )教客人怎么拍，才能獲得流量。抖音看到后，就請了四五個(gè)千萬(wàn)粉絲級的博主來(lái)拍，我們一分錢(qián)沒(méi)花。后面連抖音的開(kāi)屏頁(yè)都是我們，整個(gè)流量外溢，全城人都看到你了。中午1點(diǎn)已經(jīng)取不到晚上的號了。上海是兩千多萬(wàn)人，一個(gè)月到了1億次流量，后面結合平臺弄了一個(gè)爆品叫“名花有主”，曝光量超過(guò)30億次。

《天下網(wǎng)商》：第一家椰子雞火鍋店現在怎么樣了？

姜浩文：活得還挺好。六年了，當時(shí)簽了個(gè)毒藥合同。打個(gè)比方，房東說(shuō)要十塊錢(qián)，我說(shuō)太貴了，租不起，想要七塊錢(qián)。房東說(shuō)可以，但你到第六年要13塊。我想著(zhù)能開(kāi)兩年就不錯了，到時(shí)候頂多賠個(gè)押金就走了。沒(méi)想到，現在正在享受毒藥的價(jià)格。

《天下網(wǎng)商》：你心目中模型最好的店是什么樣的？

姜浩文：我們的第一家店。一是伙伴好，因為有人排隊非常爆的時(shí)候，伙伴也是亂的，東西也會(huì )亂。這家店伙伴已經(jīng)熟悉了三年多，所有的動(dòng)線(xiàn)和制作都非常熟練。二是消費者不用排隊花那么多時(shí)間去購買(mǎi)，體驗更好，產(chǎn)品穩定。第三個(gè)是財務(wù)模型好，他并不需要非常高的營(yíng)業(yè)額，這家店只有19平米，一個(gè)月能做到八九十萬(wàn)。

連鎖的本質(zhì)，其實(shí)是一家你看上去業(yè)績(jì)平平，但它能夠長(cháng)期穩定經(jīng)營(yíng)，能夠有一些持續利潤。我覺(jué)得這才是更穩定的事。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO的壁壘是什么?

姜浩文：供應鏈。我的線(xiàn)下門(mén)店沒(méi)有座位。為什么？我租20平米跟租100平米，房租是一樣的。但我不要100平米的店面，我就要20平米的。因為但凡有座位，就有服務(wù)成本。座位上有一張餐巾紙沒(méi)被拿走，消費者的印象就是不衛生。所以我就給消費者提供純零售場(chǎng)景，帶走。我的產(chǎn)品毛利不高，我更注重凈利。如果產(chǎn)品毛利高，我就沒(méi)有壁壘。毛利高五個(gè)點(diǎn)，我就給競爭對手留了五個(gè)點(diǎn)空間。他只要降五個(gè)點(diǎn)，就可以把我打掉。我們現在這么大的規模，在現做芝士蛋糕品類(lèi)已經(jīng)是全國的NO.1。我這么大的供應體量，如果你還能比我降五個(gè)點(diǎn)，要不就是自帶籌碼入場(chǎng)，要不就是不想掙錢(qián)，只有這樣才能擊潰我。因為供應鏈是我的壁壘，任何的產(chǎn)品、包裝、品牌，這些都不是壁壘。只有供應鏈才會(huì )是一個(gè)長(cháng)期壁壘。

《天下網(wǎng)商》：這是今年開(kāi)放合伙人的原因？

姜浩文：是的。思想轉變最重要的原因，在于我們把模型給跑通了。就是我的財務(wù)模型跟商業(yè)模型，這兩個(gè)東西跑通，我的投資回報率就能相對清晰。如果我沒(méi)有算清楚這個(gè)賬，就放合伙人門(mén)店，就是割韭菜。我們今天大概能知道，他開(kāi)到哪個(gè)城市，開(kāi)到哪個(gè)商圈，大概能有多少營(yíng)業(yè)額。然后通過(guò)三年多的時(shí)間，把營(yíng)運管理體系給建立好。徹思叔叔當年最大的問(wèn)題在于他只有六家店的時(shí)候，放了300家店。當你只有六家店的管理經(jīng)驗的時(shí)候，憑什么會(huì )認為能管理好300家合伙人門(mén)店。我們今天一定要克制，因為管理合伙人門(mén)店比管理直營(yíng)店更難。

《天下網(wǎng)商》：管理合伙人門(mén)店有哪些難點(diǎn)？

姜浩文：原來(lái)我們管理的是一幫直營(yíng)的伙伴，要背誦企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)。今天你管理的是一幫合伙人門(mén)店的伙伴，他能看企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)就不錯了，他內心不愿聽(tīng)你的管理。這個(gè)時(shí)候就要去思考，如何讓他們做得更好，讓門(mén)店更有效率，讓他們提供更好的產(chǎn)品給到消費者。我們的優(yōu)勢是營(yíng)運體系加上產(chǎn)品和品牌，他們的優(yōu)勢是責任心，因為跟他們的關(guān)聯(lián)性更大。這一步有兩個(gè)環(huán)節，一是要讓合伙人賺錢(qián)；第二步是讓合伙人賺錢(qián)的情況下，開(kāi)更多門(mén)店。開(kāi)更多的門(mén)店，我們才能具有更高的供應鏈的溢價(jià)。供應鏈議價(jià)的時(shí)候，我們才能把價(jià)格降得更低，給到所有的門(mén)店。最終給到消費者更好的價(jià)格，是這樣的一個(gè)增長(cháng)飛輪。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO門(mén)店的平均利潤是多少？

姜浩文：全國平均業(yè)績(jì)大概在每年800萬(wàn)元-1000萬(wàn)元，門(mén)店大概在28平米左右。租金成本大概在10%左右，人力成本在11%左右。平均的凈利潤在25%左右。

《天下網(wǎng)商》：線(xiàn)上渠道如何布局？

姜浩文：2024年重心會(huì )放在抖音跟小紅書(shū)，但淘寶會(huì )成為成交的地方。新品芝士小脆是2023年上線(xiàn)的，一個(gè)品月銷(xiāo)1000萬(wàn)元左右，主要在線(xiàn)上銷(xiāo)售。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO的對手是誰(shuí)？

姜浩文：好利來(lái)是一個(gè)非常值得學(xué)習的榜樣，但跟我不是競爭對手，因為完全不一樣。因為他的邏輯在于電商，不在于門(mén)店。我的現階段邏輯在于門(mén)店可復制，他的門(mén)店不可復制。他的店員和投入模型比較重，但那也是壁壘。然后他是一個(gè)沉淀這么久的品牌。我覺(jué)得在這個(gè)行業(yè)，好利來(lái)和鮑師傅都是非常好的，但鮑師傅不會(huì )做加盟，就是他不會(huì )做裂變。

《天下網(wǎng)商》：KUMO KUMO現在到了什么階段？

姜浩文：我覺(jué)得才剛開(kāi)始。烘焙業(yè)這幾年發(fā)展非常好，大盤(pán)一直在上升。因為大家工作節奏越來(lái)越快，一定會(huì )追求更快速的飲食習慣?，F在在一線(xiàn)城市或者說(shuō)一些新一線(xiàn)城市，早餐的西式化已經(jīng)開(kāi)始慢慢形成，就是吃面包、吃可頌這些，包括貝果。

《天下網(wǎng)商》：為什么又做了瑞士卷？

姜浩文：我們來(lái)做the Roll'ING，是發(fā)現（賽道）一點(diǎn)都不卷，完全沒(méi)有人做。烘焙是一個(gè)餐飲零售化的東西，但手作是一個(gè)零售餐飲化的行為。我們不是工廠(chǎng)出品，是現場(chǎng)手作，完全沒(méi)有競爭。而且門(mén)店也過(guò)得非常好，30平米的門(mén)店半年做了將近1000萬(wàn)元業(yè)績(jì)。但它的體量有多大，我不知道，并沒(méi)有上升到非常重點(diǎn)的戰略。核心原因在于，the Roll'ING的供應鏈和KUMO KUMO的供應鏈是復用的，會(huì )有供應鏈優(yōu)勢，才會(huì )做這個(gè)品牌。the Roll'ING現在還在創(chuàng )新業(yè)務(wù)，商業(yè)模型的跑通需要很長(cháng)的時(shí)間，今天the Roll'ING 的坪效業(yè)績(jì)都是行業(yè)的第一名，但是不重要。就是單店業(yè)績(jì)有多高都沒(méi)有意義。

《天下網(wǎng)商》：怎么解釋之前你提出的自傳播？

姜浩文：自傳播背后是分享。我認為現在最好的平臺是朋友圈。今天如果你的產(chǎn)品能夠被消費者發(fā)到朋友圈，他的朋友看到產(chǎn)品后，一定比他在抖音上看到陌生人發(fā)的這款產(chǎn)品更有吸引力。因為朋友圈是一個(gè)更私密的平臺。你的產(chǎn)品只要能被發(fā)到朋友圈，產(chǎn)品就通，才有真正的裂變價(jià)值。今天，小紅書(shū)和抖音可能成為一個(gè)充分競爭平臺，或者說(shuō)更成熟的平臺的時(shí)候，就很透明了，不像當年有那么多的流量紅利了。

分享的邏輯在更底層，可以穿越平臺。就是你一定要用分享邏輯去思考，不是說(shuō)在用平臺，我的平臺能力非常弱，都不去研究它。我研究更底層的，今天為什么要分享這個(gè)？有一個(gè)“炫富邏輯”在里面，不是說(shuō)炫有錢(qián)。今天在朋友圈能分享的東西，要不是很貴的產(chǎn)品，要不是你買(mǎi)不到的產(chǎn)品。所以不管是電商品還是做線(xiàn)下消費體驗的時(shí)候，都會(huì )想這個(gè)點(diǎn)。

《天下網(wǎng)商》：餐飲界里有欣賞的品牌嗎？

姜浩文：今天美國餐飲業(yè)的連鎖化率可能在70%-75%之間，中國的連鎖化率才剛剛過(guò)20%，三年前可能才有11%。而茶飲的連鎖化率可能在55%，所以茶飲業(yè)是領(lǐng)先于整個(gè)餐飲業(yè)。所以在我們這個(gè)行業(yè)，肯定是看茶飲業(yè)，就是新茶飲這波風(fēng)潮。比方說(shuō)有很多好的品牌，喜茶是改變行業(yè)的品牌，蜜雪冰城和古茗是一個(gè)極致效率背后的非常偉大的兩家公司，這都是我們學(xué)習的榜樣。我一直認為今天的烘焙差不多就是2017年左右的茶飲業(yè)的水平。

《天下網(wǎng)商》：四五年后，你感覺(jué)自己會(huì )是茶飲界的誰(shuí)？

姜浩文：從發(fā)展路徑來(lái)說(shuō)，肯定是更像喜茶。目前烘焙跟茶飲差距還是很大，實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，因為烘焙還沒(méi)有跑出全國性品牌，一家都沒(méi)有。因為烘焙行業(yè)還是屬地化程度非常高，天生的問(wèn)題在于SKU太多，沒(méi)辦法全國性復制，培訓成本很高。

《天下網(wǎng)商》：多年創(chuàng )業(yè)讓你形成了怎樣的心態(tài)？

姜浩文：每個(gè)人都有高潮、有低落。最重要的是當那些掌聲和榮譽(yù)聲，或者說(shuō)成功的潮水退去以后，我們還剩下什么？這個(gè)非常重要。我覺(jué)得有能力的時(shí)候，就去消費能消費的東西，因為它能夠提高我的認知，用于這個(gè)行業(yè)。當我沒(méi)能力的時(shí)候，我去街邊吃最簡(jiǎn)單的菜飯、骨頭湯，我也很幸福。我覺(jué)得人一定能承受得起掌聲，也承受得起貧苦的平凡。