文：辛夷

來(lái)源：觀(guān)潮新消費（ID：TideSight）

“21世紀不是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！庇?jīng)濟學(xué)家馬丁·克里斯多夫的話(huà)正被中國餐飲業(yè)奉為圭臬。

連鎖、加盟、出海，今天中國餐飲的經(jīng)營(yíng)趨向，本質(zhì)上都以扎實(shí)的供應鏈作為支點(diǎn)和落點(diǎn)。尤其是在當下的消費環(huán)境和競爭階段中，供應鏈對終端服務(wù)能力的掣肘顯得尤為突出。

美鑫食品聯(lián)合創(chuàng )始人秦波對觀(guān)潮新消費（ID：TideSight）指出，今天的消費者在分層，需求變得更多、更細化。與此同時(shí)，今天餐飲業(yè)進(jìn)入平價(jià)時(shí)代，相對低的毛利需要企業(yè)不斷降本增效。

“過(guò)去我們的經(jīng)營(yíng)太粗放，大家用增長(cháng)掩蓋了很多問(wèn)題，這種大開(kāi)大合的思維和策略不可延續，我們不能再回頭看。從實(shí)際經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，今天的餐飲業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)精細化時(shí)代?！?/p>

中國餐飲的下一程，企業(yè)應該如何基于新的市場(chǎng)條件重新制定經(jīng)營(yíng)戰略？用復合調味料和餐飲品牌門(mén)店兩條業(yè)務(wù)線(xiàn)覆蓋餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈的秦波，是最有發(fā)言權的主理人之一。

通過(guò)與秦波的對話(huà)，我們在眼下餐飲大連鎖、大加盟的繁榮中看到品牌和主理人的焦慮；也在行業(yè)的轉型和探索中，看到中國餐飲業(yè)更大的機遇和更開(kāi)闊的未來(lái)。

01

餐飲轉型期

重看復合調味料的發(fā)展和前景

觀(guān)潮新消費：如何定義復合調味料？

秦波：復合調味料是兩種和兩種以上的調料組合在一起形成的新型調味料，是相對于醬油、醋、糖、鹽等單一調味料來(lái)講的。

復合調味料的范疇很大，大家熟悉的火鍋調料是其中占比最大的品類(lèi)，其次是更多具備地方風(fēng)味特色的中式復合調味料。

觀(guān)潮新消費：今年復合調味料整體的市場(chǎng)行情如何？

秦波：復合調味料的主要場(chǎng)景是餐飲，但受到此前疫情影響，餐飲依然還在恢復期，所以今年很多復合調味料公司開(kāi)始在餐飲外尋找場(chǎng)景增量。

以美鑫食品為例，我們現在開(kāi)始籌備給C端商家提供服務(wù)，并做了相應的產(chǎn)品和渠道調整。

產(chǎn)品方面，我們將原來(lái)500g面向B端的大包裝產(chǎn)品，做成15g的便攜小包裝，更適合個(gè)人用戶(hù)；渠道方面，我們正在探討與頭部電商公司合作，平臺負責運營(yíng)，我們負責生產(chǎn)加工、研發(fā)倉儲，成本各擔，利潤共享。

觀(guān)潮新消費：餐飲業(yè)下行是否影響復合調味料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間？

秦波：影響有限。

一方面，比起競爭激烈的門(mén)店終端，以復合調味料為代表的餐飲上游服務(wù)廠(chǎng)商“內卷”程度有限。尤其是中式的味型體系龐雜，很難出現一家通吃的局面。

另一方面，后疫情時(shí)代餐飲業(yè)下行是系統性問(wèn)題，但中國餐飲業(yè)連鎖化依然是大勢所趨。數據顯示，日本和美國的餐飲連鎖化率基本都在50%以上，中國現在只有20%左右，還有很大成長(cháng)空間。

從全球餐飲的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)看，唯有連鎖化可以帶來(lái)規模效應，幫助企業(yè)形成成本優(yōu)勢。而連鎖化率的前提恰好在于供應鏈的穩定性，復合調味料就是這條供應鏈中重要的一環(huán)。

觀(guān)潮新消費：復合調味料是如何賦能餐飲行業(yè)的？

秦波：復合調味料對餐飲的賦能，主要集中于“經(jīng)濟”和“口味穩定”。

中國餐飲業(yè)長(cháng)期以來(lái)嚴重依賴(lài)廚師采購，采購的多數是一些粗加工的食材和初級調味品，再由人工進(jìn)行非標準化加工。

但從長(cháng)遠來(lái)看，餐飲需要向降低成本和標準化兩個(gè)目標靠攏，這是餐飲連鎖的重要特點(diǎn)，是以肯德基、麥當勞為代表的海外餐飲巨頭成功的關(guān)鍵，也是復合調味料核心解決的問(wèn)題。

觀(guān)潮新消費：目前中國餐飲業(yè)供應鏈建設的整體成熟程度如何？

秦波：和海外餐飲連鎖巨頭的供應鏈能力相比，中國餐飲業(yè)還有很大差距。這些海外巨頭已經(jīng)形成了一套沉淀多年的系統，比如麥當勞、肯德基在今天的消費環(huán)境下依然保持增長(cháng)，以麥當勞為例，2023年全年，麥當勞全球營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)近10%，凈利潤同比增長(cháng)超過(guò)37%，堅守中有變化，變化中有堅守。

再往上游講，規?；N植開(kāi)發(fā)的實(shí)現，離不開(kāi)中間的加工理念。美國農業(yè)的強大之處就是因為有企業(yè)能把農產(chǎn)品集中起來(lái)快速加工、冷鏈運輸，直接送到餐桌。

目前我們從田間地頭到百姓餐桌的中間環(huán)節還相對分散。

02

地方風(fēng)味崛起

中式復合調味料的創(chuàng )新思路

觀(guān)潮新消費：開(kāi)發(fā)復合調味料有哪些難點(diǎn)？

秦波：復合調味料從產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)上來(lái)看并不難，難點(diǎn)在于中國的味型和對應的產(chǎn)品太多。

比如酸湯，貴州的和云南的風(fēng)味就不同，辣味的種類(lèi)更是不勝枚舉，有時(shí)候僅是跨了一個(gè)縣，味道差異就很明顯，這對企業(yè)捕捉消費偏好、開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品形成了挑戰。

觀(guān)潮新消費：美鑫食品如何捕捉市場(chǎng)對口味的偏好？

秦波：主要有三個(gè)方式。

第一，需要有洞察力和敏銳度的團隊在一線(xiàn)不斷研究各地風(fēng)味，發(fā)掘有市場(chǎng)化潛力的味型品類(lèi)。

比如海南有些風(fēng)味很有特色，但酸度太高，我們會(huì )用甜度與它中和，把酸味適當降低，讓它跟北方的不同味型做比較，保證口感更適應全國消費；再比如有一些小工廠(chǎng)出品的特色口味，局限在當地無(wú)法出圈，我們會(huì )用自己的冷鏈協(xié)助它流通全國。

第二，美鑫食品有做了近20年的餐飲業(yè)務(wù)，擁有幾百家門(mén)店，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累了豐富的經(jīng)驗和海量的市場(chǎng)數據。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，基于門(mén)店經(jīng)營(yíng)判斷什么產(chǎn)品暢銷(xiāo)，一看吃得最干凈的，二看點(diǎn)得最多的，根據大量實(shí)踐經(jīng)驗作出的判斷是相對準確的，顧客的嘴巴不會(huì )騙人。

第三，基于更廣義的市場(chǎng)趨勢做產(chǎn)品創(chuàng )新，就像烏龍茶和桂花可以拼配成時(shí)下的大單品，我們也可以借用更有突破性的創(chuàng )新思路。

比如以前的重慶烤魚(yú)多數是香辣味、麻辣味，今天是否可以有咖喱味？包子里也可以調巧克力和榴蓮的餡料，炸串除了裹粉還可以用醬汁，這都是一些產(chǎn)品創(chuàng )新。我們現在會(huì )在酸菜魚(yú)里加香茅，變成香茅酸菜魚(yú)，包括蜂蜜和醋的調和也很有吸引力。

此外是關(guān)注產(chǎn)品的健康化。

觀(guān)潮新消費：美鑫食品給客戶(hù)合作做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的具體方式是什么？

秦波：我們有不同的合作方式，有直接發(fā)貨給對方，也有和客戶(hù)共同創(chuàng )作的模式。

包括我們自己做餐飲業(yè)務(wù)，也能基于自己的經(jīng)驗給客戶(hù)給提供更多層面的新解決方案。比如需要增加哪些產(chǎn)品和品種，哪些是引流產(chǎn)品等等。有些是客戶(hù)自己主動(dòng)有需求的，我們也可以提供研發(fā)預測。

觀(guān)潮新消費：現在美鑫食品做了哪些研發(fā)投入？

秦波：美鑫食品的研發(fā)費用每年大概占整體銷(xiāo)售的6%，在食品領(lǐng)域中是比較突出的占比。

我們現在也在做產(chǎn)業(yè)園區的考察，目前已經(jīng)考察了廣東佛山，河南新鄉，湖北荊州等地。以荊州為例，當地現在建有目前唯一一個(gè)國家級食品園區，整體產(chǎn)業(yè)集群的建設發(fā)展相對全面，集成了批發(fā)市場(chǎng)、檢測中心、航運鐵路等，覆蓋從生產(chǎn)到倉儲物流的各核心產(chǎn)業(yè)環(huán)節，目前也給企業(yè)釋放了很多支持。

此外我們在工廠(chǎng)數字化的建設方面花了很大代價(jià)，這讓我們擁有快速研發(fā)定制加柔性生產(chǎn)的能力。

比如酸菜魚(yú)是一個(gè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)積累和驗證的賽道，近年來(lái)基于種種原因成了市場(chǎng)熱點(diǎn)。美鑫食品基于自身成熟的數字化能力，可以快速進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣，跟上市場(chǎng)趨勢，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

03

拓品、加盟、出海

如何在“理性消費”時(shí)代絕地求生

觀(guān)潮新消費：今天中國餐飲業(yè)面臨哪些主要挑戰？

秦波：第一個(gè)比較明顯的是人群變化的挑戰。

今天的消費者伴隨中國經(jīng)濟發(fā)展發(fā)生了巨大變化，一代人有一代人的使命和生活方式、軌跡以及圈層，傳統餐飲人受限于時(shí)間精力和生活狀態(tài)，很難理解和跟上00后們的需求節奏，服務(wù)者和服務(wù)對象之間或多或少存在代溝。

面對新人群、新需求，餐飲業(yè)需要做產(chǎn)品、環(huán)境、營(yíng)銷(xiāo)等綜合的改變和優(yōu)化，每一個(gè)環(huán)節都是很大的課題，其背后還面臨著(zhù)對組織更新和能力提升的巨大考驗。

第二個(gè)挑戰是“大單品”以后越來(lái)越難做。

近幾年，很多品牌依靠爆款單品和精簡(jiǎn)SKU的方式實(shí)現了降本增效，這在一個(gè)發(fā)展階段里值得肯定，但這件事不可持續。任何單品總有生命周期，生命周期結束的時(shí)候，品牌就不得不開(kāi)始創(chuàng )新。

無(wú)論是消費者的“既要又要還要”，還是抱著(zhù)更多想法的新的、跨界的創(chuàng )業(yè)者涌入餐飲業(yè)，都在加速行業(yè)的創(chuàng )新速率。

此外，國內餐飲業(yè)在內卷和整體創(chuàng )新能力不足的情況下，容易催生“同質(zhì)化”競爭，嚴重的同質(zhì)化會(huì )加速淘汰。所以有時(shí)候同質(zhì)化來(lái)得越早，下一輪創(chuàng )新出現得越快。

觀(guān)潮新消費：從大單品轉型來(lái)看，改變口味比改變品類(lèi)賽道更容易操作嗎？

秦波：從轉型思路來(lái)說(shuō)，轉品類(lèi)和轉口味這兩種操作方式都有，但是改變口味通常也意味著(zhù)這個(gè)品類(lèi)需要重新定義，比如說(shuō)原材料也要更換或者需要升級。

創(chuàng )新是綜合的，一定程度上轉口味也是在轉品類(lèi)。

觀(guān)潮新消費：面對上述挑戰，餐飲品牌應該怎么做？

秦波：從價(jià)值層面上來(lái)說(shuō)，每個(gè)餐飲人都應該有敬畏之心。

消費者的喜好千差萬(wàn)別，目前的智能工具也無(wú)法精準判別。比如有人酷愛(ài)臭味食物，有人連聞都聞不了；有人覺(jué)得白酒太辣，有人奉為佳釀。越到后面越會(huì )發(fā)現，飲食這種事，存在即合理。

這就需要食品人始終敬畏市場(chǎng)，并有足夠的耐心和敏感性。

特別是今天經(jīng)濟發(fā)展步入下一程，意味著(zhù)消費者分層，需求更多、更細化。大家今天的購買(mǎi)變得理性，并不是要去買(mǎi)便宜，而是要在合理價(jià)格里買(mǎi)到更高的品質(zhì)。

從實(shí)際經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，今天的餐飲業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)精細化時(shí)代。

過(guò)去我們的經(jīng)營(yíng)太粗放，大家用增長(cháng)掩蓋了很多問(wèn)題，這種大開(kāi)大合的思維和策略不可延續，我們不能再回頭看。

尤其是今天餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平價(jià)時(shí)代，平價(jià)對應的是相對低的毛利，這就需要企業(yè)不斷的從費用最小化、收入最大化的方面進(jìn)行經(jīng)營(yíng)測試，切實(shí)提高效率。

比如人效方面，企業(yè)需要一人多崗、多能，在模式設計和工具的輔助下優(yōu)化成本結構。一些非核心的投入，比如辦公空間、日常交通，是否可以簡(jiǎn)化、壓縮？不要將冗余的經(jīng)營(yíng)成本轉嫁給消費者。

主理人要習慣過(guò)一些簡(jiǎn)單的生活，強化做事本身的效果。最后餐飲業(yè)向優(yōu)衣庫這種品牌一樣極致，這也是一個(gè)全球趨勢。

觀(guān)潮新消費：如何看待今年連鎖餐飲品牌集體大規模開(kāi)放加盟的趨勢？

秦波：加盟本身沒(méi)問(wèn)題，但要注意架構的優(yōu)化組合。品牌要仔細測算獨立經(jīng)營(yíng)和加盟經(jīng)營(yíng)的成本結構，給出真正能讓加盟商獲利的加盟方案，而不是把自己的成本壓給加盟商，這是良性發(fā)展的基礎。

管理其實(shí)是很難的，具體操作中涉及大量細節。

比如一個(gè)餐飲品牌一下子管理800個(gè)店長(cháng)，你的店長(cháng)躺平了怎么辦？所以主理人要做好利益綁定，權責分明，善于選擇真正負責任的人。

典型的做法如“合伙制加盟”，把店長(cháng)變成品牌合伙人；再如建立高效的賦能合作模式，品牌負責開(kāi)發(fā)研究、輸出營(yíng)銷(xiāo)和管理方案，加盟方來(lái)執行，形成大腦和四肢之間的關(guān)系。

麥當勞、肯德基都是大加盟路線(xiàn)的頭部餐企，多年來(lái)穩定經(jīng)營(yíng)，背后體現的是價(jià)值創(chuàng )造的力量。

大家都賺到錢(qián)了，模式自然可以存續。

觀(guān)潮新消費：中國餐飲出海是機會(huì )嗎？出海品牌面臨哪些風(fēng)險？

秦波：中國餐飲出海是長(cháng)期機會(huì )，但不是每個(gè)人都可以做，具體要看團隊能力，集團作戰需要清晰的戰略。

目前海底撈是相對做得不錯的中餐出海樣本，蜜雪冰城等新茶飲在馬來(lái)西亞、新加坡等海外區域市場(chǎng)也積累了一定落地經(jīng)驗。但大多數餐飲企業(yè)本地化尚未跑通，貿然面對新市場(chǎng)有很大風(fēng)險。

品牌出海需要回答幾個(gè)核心問(wèn)題：組織是否可以快速理清不同地域的消費市場(chǎng)？是否能快速適應不同區域的政府環(huán)境、法律規則？是否有能力管理好海外員工、應對宗教文化沖突？

比如不同國家有不同的食品要求，之前有國內的花生醬產(chǎn)品出海銷(xiāo)售時(shí)沒(méi)有做好成分標識，導致有消費者吃了之后過(guò)敏，整個(gè)品類(lèi)陷入輿論危機。

觀(guān)潮新消費：您對出海的餐飲品牌有哪些建議？

秦波：出海品牌除了解決上述問(wèn)題，具體策略上可以采用由易到難的原則。比如品類(lèi)選擇，可以從標準化相對成熟、出品快的火鍋、新茶飲等品類(lèi)開(kāi)始，逐漸向更復雜的中餐延伸。

也可以考慮以原材料為切口，發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢。比如韓國的進(jìn)口泡菜幾乎全部被中國廠(chǎng)家占據，日本的各類(lèi)小菜也是。

當然在更長(cháng)遠的未來(lái)，這些都不是問(wèn)題。因為現在全球冷鏈系統的密度已經(jīng)很高，加上中餐的技術(shù)改良，特別是復合調味料跟半成品菜的出現逐漸減少了餐飲對廚師的依賴(lài)，產(chǎn)品可控、流程優(yōu)化，幫助中餐以更標準的姿態(tài)參與全球競爭。

04

跳出行業(yè)框架

展望智能時(shí)代的未來(lái)餐飲

觀(guān)潮新消費：從更長(cháng)期來(lái)看，您對未來(lái)中國餐飲業(yè)有哪些展望？

秦波：展望未來(lái)需要跳出原有的框架，甚至要跳出餐飲業(yè)本身。

一如社交媒體對網(wǎng)媒的沖擊，出行平臺對出行行業(yè)的顛覆，外賣(mài)平臺也重塑了餐飲的運作邏輯，行業(yè)質(zhì)變往往來(lái)自于“它山之石”，這需要我們餐飲人用更多元的、大跨度的視角為行業(yè)注入新靈感。

下一個(gè)時(shí)代是智能時(shí)代，屆時(shí)碳基生命走向硅基生命，人工智能對人類(lèi)經(jīng)濟社會(huì )的影響力已經(jīng)開(kāi)始顯現。

OpenAI成立短短幾年已經(jīng)引領(lǐng)全球科技風(fēng)潮；英偉達作為芯片行業(yè)的領(lǐng)軍者，市值已經(jīng)跑贏(yíng)很多互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的科技巨頭；SHEIN每天產(chǎn)生大幾千設計款的驚人效率、讓上百個(gè)工廠(chǎng)同時(shí)生產(chǎn)并快速交貨的調度能力，以及幾千億的估值，源于智能化產(chǎn)業(yè)解決方案的賦能，SHEIN今天已經(jīng)開(kāi)創(chuàng )出一套如同“產(chǎn)業(yè)路由器”一般的全新運作模式。

基于現有的技術(shù)能力展望，未來(lái)高算力人工智能引領(lǐng)的爬蟲(chóng)技術(shù)將實(shí)時(shí)掌握并精準分析市場(chǎng)數據，“攻克市場(chǎng)偏好”變得可以期待。餐飲后廚也不排除有“全自動(dòng)化”的人工智能生產(chǎn)者介入，人與組織的關(guān)系體系里將加入與機器的協(xié)同。

此外，餐飲業(yè)也將擁抱一個(gè)更開(kāi)放的心態(tài)和業(yè)態(tài)。過(guò)去大家以信息差獲利，今天平臺化在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域成為主流。

比如我們可以把產(chǎn)品和服務(wù)能力開(kāi)放給所有B端客戶(hù)，讓他們在我們的生態(tài)里產(chǎn)生增值服務(wù)，如此構建一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

觀(guān)潮新消費：被數智化批量重塑之后，餐飲也是否會(huì )變得“千篇一律”？屆時(shí)市場(chǎng)的競爭格局如何？

秦波：每個(gè)時(shí)代都會(huì )提供一種趨勢，但經(jīng)營(yíng)者可以各有選擇。高新技術(shù)的價(jià)值之一是賦予經(jīng)營(yíng)選擇的自由。

我覺(jué)得未來(lái)反而是連鎖化和個(gè)性化兩極分化的經(jīng)營(yíng)格局。

一部分有特殊情懷的經(jīng)營(yíng)者會(huì )走日本百年老店的路線(xiàn)，代代相傳，追求極致的匠人工藝，不做標準化也不擴張，甚至經(jīng)營(yíng)時(shí)間也很隨性。

今天中國也有很多優(yōu)秀的樣本，比如胖東來(lái)，有強大的流量和規?；瘽摿?，但是品牌尚無(wú)計劃做全國連鎖，“快樂(lè )”的文化理念是品牌“做自己”的體現，這也是令人羨慕的生活態(tài)度。

另一部分是團隊意識更強的主理人，他們有把經(jīng)營(yíng)做規?；膭?dòng)力，這部分人會(huì )逐漸做大并趨于頭部。

所以未來(lái)或許會(huì )形成頭部連鎖越做越集中，非頭部個(gè)性化經(jīng)營(yíng)越做越散，分化明顯、各成一派的趨勢。

觀(guān)潮新消費：如何看待餐飲領(lǐng)域創(chuàng )新和傳承的博弈？

秦波：傳承的意義是堅守本質(zhì)，比如對餐飲人來(lái)說(shuō)是始終堅持提供安全可靠的產(chǎn)品、做成熟扎實(shí)的供應鏈系統，并不是要在電氣化時(shí)代拋棄新工具?？萍及l(fā)展到今天，再用土灶臺燒火做飯不是有點(diǎn)牽強嗎？

王安石說(shuō)“祖宗不足法”，迭代是一種必然，餐飲人要評估自己在新時(shí)代環(huán)境下能給市場(chǎng)提供的價(jià)值。

借助股權收購，麥當勞中國在今天的金拱門(mén)時(shí)代完成了堅守和創(chuàng )新的平衡，一方面是它不斷完善供應鏈實(shí)現穩定經(jīng)營(yíng)，另一方面是它通過(guò)開(kāi)通外賣(mài)渠道等新策略實(shí)現成長(cháng)性，至今六年多時(shí)間，金拱門(mén)餐廳數量已翻一番至5400多家。

觀(guān)潮新消費：據您觀(guān)察，2024年餐飲業(yè)整體行情如何？您在餐飲線(xiàn)有哪些布局？

秦波：今年開(kāi)年到現在整體經(jīng)濟數據有所回升，但消費市場(chǎng)依然在恢復期，餐飲業(yè)整體以求穩為主。

我們現在的餐飲線(xiàn)主要還是圍繞火鍋類(lèi)做大眾化，嘗試開(kāi)發(fā)二十元檔位的“下飯小火鍋”品類(lèi)，主打小火鍋配米飯，讓火鍋能融入個(gè)人日常正餐場(chǎng)景，迎合年輕人對火鍋的愛(ài)好。

在區域發(fā)展方面，我們聚焦江蘇、山東、安徽、河南四個(gè)省份打透，以及繼續打好供應鏈的基礎。