文：肖卓
來(lái)源：深響（ID：deep-echo）
云計算市場(chǎng)，阿里云此前全線(xiàn)降價(jià)20%，最高降幅達55%。京東云的降價(jià)緊隨其后，還喊出了“隨便降、比到底”口號。近期，阿里云還把價(jià)格戰打到了海外，產(chǎn)品價(jià)格最高降幅達65%。
新能源車(chē)行業(yè)，雷軍在小米汽車(chē)發(fā)布會(huì )后直言行業(yè)價(jià)格戰“把我們搞蒙了”。一年多以來(lái)，車(chē)企價(jià)格戰不斷升溫——蔚來(lái)推出最高10億元油車(chē)置換補貼、問(wèn)界新M7入門(mén)版直降2萬(wàn)、理想汽車(chē)宣布今年2月上市的L7 Air和L8 Air價(jià)格均下調1.8萬(wàn)元、嵐圖則在3月推出了10億元置換補貼政策。
與此同時(shí)，電商平臺比價(jià)比不停，“百億補貼”成標配，營(yíng)銷(xiāo)素材全在強調實(shí)惠；咖啡茶飲在“9塊9”的漩渦里不斷沉淪；快遞行業(yè)更是苦價(jià)格戰久矣，然而一看數據，2023年和今年的行業(yè)單票收入仍是持續走低。
沒(méi)有人喜歡價(jià)格戰，但大家都口是心非。星巴克創(chuàng )始人舒爾茨最近說(shuō)，公司“沒(méi)興趣加入價(jià)格戰”，但你仍會(huì )看到星巴克在加大優(yōu)惠動(dòng)作；蔚來(lái)主打高端定位，高層強調過(guò)“不跟價(jià)格戰”，但最后還是通過(guò)調整權益的方式被裹挾進(jìn)來(lái)。
矛盾的背后，很多事情值得探討：
價(jià)格戰打起來(lái)所有人都難受，為什么還是常常出現？
公司打價(jià)格戰的內在驅動(dòng)力是什么？怎么才能贏(yíng)？
總打價(jià)格戰，后遺癥又是什么？
01
價(jià)格戰的四種角色：
侵略者、搶跑者、主導者、被動(dòng)者
人們愛(ài)打價(jià)格戰，是因為它真的管用——小米汽車(chē)定價(jià)一發(fā)布就受到了全網(wǎng)熱議；Costco開(kāi)新店，總會(huì )有大量顧客排隊采購；瑞幸的九塊九、麥當勞的“窮鬼套餐”、早年的雙11和618、前幾年的直播電商，都是因為用低價(jià)吸引用戶(hù)的成功案例。
在這樣的背景下，每家公司都握著(zhù)“價(jià)格”這把槍?zhuān)麄冇械脑噲D在合適的時(shí)候扣下扳機，有的被動(dòng)參與戰事。處境的不同，將他們分成了四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動(dòng)者。
“侵略者”一般以新玩家的形象出現。他們攜大量資金，以低價(jià)為武器沖擊行業(yè)原有格局。電商行業(yè)的拼多多，快遞行業(yè)的極兔，以及近期備受熱議的小米汽車(chē)，都可以算作這類(lèi)角色。如何把握低價(jià)虧損和規模增長(cháng)的平衡，是侵略者面臨的主要難題。用雷軍的話(huà)講，既要“有誠意”，又要“虧得起”。
“搶跑者”常見(jiàn)于新興賽道。新賽道方興未艾，公司之間比拼的是擴張速度，砸錢(qián)獲客成了必選項——早年的網(wǎng)盤(pán)、外賣(mài)、網(wǎng)約車(chē)，前幾年的社區團購大戰、協(xié)同辦公產(chǎn)品的“免費使用”潮，都是類(lèi)似的例子。
“主導者”一般是行業(yè)頭部企業(yè)。他們扣下扳機的時(shí)機，往往是“行業(yè)供給飽和、進(jìn)入出清模式”的時(shí)候。新能源車(chē)領(lǐng)域的特斯拉、比亞迪，咖啡賽道的瑞幸都屬于這一類(lèi)。這類(lèi)角色的價(jià)格戰邏輯是：基于自身規模優(yōu)勢，用“自己能承受但同行無(wú)法承受”的低價(jià)把對手擠出去，進(jìn)一步做大規模。
所有被動(dòng)參與價(jià)格戰的公司，都可以算作“被動(dòng)者”，他們當中既有受沖擊的原有玩家、被價(jià)格戰席卷的中小企業(yè)，也可以是競爭膠著(zhù)時(shí)的全體玩家——總有玩家試圖“以?xún)r(jià)換量”破局，但行業(yè)往往會(huì )陷入惡性競爭泥潭。如果沒(méi)有新變量出現，所有人都會(huì )被拖累。
四種角色并非固定的，很多時(shí)候會(huì )動(dòng)態(tài)變化——主動(dòng)挑起價(jià)格戰的企業(yè)可能會(huì )砸了自己的腳，被動(dòng)跟隨的企業(yè)也可能打出防守反擊。
有的企業(yè)一開(kāi)始是侵略者，打著(zhù)打著(zhù)成了被動(dòng)者。以OYO為例，2017年，這個(gè)經(jīng)濟型酒店平臺進(jìn)入中國市場(chǎng)，用低門(mén)檻加盟和低價(jià)房間策略迅速打開(kāi)市場(chǎng)，一度沖擊了原有的中國酒店行業(yè)格局。但不可持續的商業(yè)模式，最終還是讓OYO在中國市場(chǎng)敗退。
02
價(jià)格戰的兩個(gè)邏輯：規模和競爭
不同的角色和場(chǎng)景，塑造了不同走向的價(jià)格戰。但歸根到底，公司打價(jià)格戰的內在驅動(dòng)力主要是兩項：規模和競爭。
規模驅動(dòng)，指的是用低價(jià)實(shí)現或強化規模效應，優(yōu)化成本，讓原本不易承受的“低價(jià)”變得可承受。競爭驅動(dòng)則指的是，公司希望用低價(jià)擴大份額，進(jìn)而在競爭中取得勝果。這兩種驅動(dòng)力往往會(huì )交織著(zhù)一起出現。
對于新玩家來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰是通向規模效應的快捷路徑。拼多多和極兔，都是“靠便宜迅速做大規模，進(jìn)而走通扭虧的路徑”的例子。
為了做“百億補貼”，拼多多早期花了很多錢(qián)。2020年第一季度，拼多多光是銷(xiāo)售及市場(chǎng)費用（72.97億元，主要用于廣告和商品直接補貼）就超過(guò)了總營(yíng)收（65.41億）。但燒錢(qián)換來(lái)了正向結果，“百億補貼”成了超級入口，更多經(jīng)銷(xiāo)商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢(qián)補貼，配合抽傭等變現手段，曾經(jīng)拖累財務(wù)表現的項目成了變現的重要資產(chǎn)。
極兔在中國也上演了類(lèi)似的故事。作為行業(yè)后來(lái)者，極兔2020年進(jìn)入中國市場(chǎng)，靠低價(jià)戰術(shù)攪動(dòng)行業(yè)，進(jìn)而收購了百世集團在中國的快遞業(yè)務(wù)和順豐旗下的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢(qián)的方式，極兔中國迅速起量，在做大規模的過(guò)程中優(yōu)化經(jīng)營(yíng)。
2023年，極兔在中國市場(chǎng)的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%），經(jīng)調整EBITDA為3073萬(wàn)美元。公司對于財務(wù)指標優(yōu)化的解釋是：?jiǎn)纹笔杖氡３址€定，而單票成本持續下降。
新玩家可以用價(jià)格戰通往規模效應，反過(guò)來(lái)，已經(jīng)具備規模效應的玩家也可以用價(jià)格戰逼退對手。
2023年，特斯拉發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，比亞迪等國產(chǎn)車(chē)企迅速跟進(jìn)，行業(yè)價(jià)格內卷白熱化。目前，盡管車(chē)企仍深陷價(jià)格戰中，行業(yè)新格局尚未清晰，但那些未形成可觀(guān)規模且資金彈藥不足的車(chē)企，已經(jīng)在價(jià)格戰中被趕下牌桌。
類(lèi)似的，以瑞幸、庫迪、奈雪等為代表的咖啡茶飲品牌，近年靠“9塊9”低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)快速擴大份額。業(yè)內中小品牌因此承壓，行業(yè)持續上演“中小玩家遭淘汰、行業(yè)加速出清”的敘事。
擁有規模優(yōu)勢再來(lái)打價(jià)格戰，顯然是更理性的選擇。但很多時(shí)候，企業(yè)會(huì )在尚未建立可持續商業(yè)模式的時(shí)候發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，試圖比對手活得久一點(diǎn)，進(jìn)而收割勝利果實(shí)。
這是典型的競爭驅動(dòng)思路。競爭驅動(dòng)的價(jià)格戰十分慘烈，戰局中的所有參與者都要付出代價(jià)。相對理想的情況是，極少數玩家留到了最后，且愿意用合并的方式結束廝殺，釋放盈利空間?！傲闶澈苊Α焙汀摆w一鳴”的合并、滴滴和快的的合并、美團和大眾點(diǎn)評的合并都是案例。
但并不是所有公司都能成為“剩者”。更多時(shí)候，他們是價(jià)格戰的犧牲者。生鮮電商、社區團購領(lǐng)域里不少公司在價(jià)格競爭中倒下。以社區團購為例，競爭最激烈的時(shí)候，公司可以花幾萬(wàn)塊搶一個(gè)團長(cháng)，用超低的生鮮價(jià)格吸引用戶(hù)。低質(zhì)量的價(jià)格競爭和不可持續的商業(yè)模式，最終埋葬了許多公司。
還有的時(shí)候，行業(yè)競爭格局總是僵持，且產(chǎn)品服務(wù)較為同質(zhì)化，沒(méi)有人愿意抬高槍口，所有人都深陷價(jià)格泥潭。
快遞行業(yè)至今仍處在這個(gè)狀態(tài)里——多家企業(yè)并存，產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)模式相近，價(jià)格戰總是“一點(diǎn)就燃”。在品牌差異化、成本端優(yōu)化、行業(yè)格局沒(méi)有大的變化之前，“降價(jià)”依然是最管用、卻也“殺敵一千自損八百”的武器。
03
價(jià)格戰后遺癥：
降低心理錨點(diǎn)，摧毀用戶(hù)忠誠
價(jià)格戰是市場(chǎng)經(jīng)濟中的常見(jiàn)現象，它本身是中性的，有時(shí)是推動(dòng)行業(yè)效率升級的重要力量。但更多時(shí)候，它給不同行業(yè)留下了低價(jià)后遺癥。
降價(jià)容易漲價(jià)難。長(cháng)期的價(jià)格競爭，會(huì )讓市場(chǎng)形成“這個(gè)產(chǎn)品只值這個(gè)價(jià)”的心理錨點(diǎn)。以SaaS行業(yè)為例，同質(zhì)化的產(chǎn)品服務(wù)和非理性的降價(jià)，既傷害對手也傷害自己。長(cháng)此以往，客戶(hù)需求“價(jià)低者得，不行就換”，毫無(wú)忠誠度可言，行業(yè)難有贏(yíng)家。
同樣的，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(cháng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，價(jià)格戰導向下的薄利經(jīng)營(yíng)并不穩定。上游一旦有個(gè)原材料漲價(jià)或元器件稀缺，公司就會(huì )變得被動(dòng)。
對于被賦予“品牌上行”期望的消費品行業(yè)，價(jià)格戰硝煙讓“上行”道路變得更加陡峭。中國供應鏈發(fā)達而靈活，市場(chǎng)供給充分，天然就有價(jià)格戰傾向。但品牌影響力需要企業(yè)在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面一同發(fā)力，如果被拖入價(jià)格戰中疲于應付，無(wú)法把精力財力用在更值得的地方，“品牌化”理想也會(huì )遙遙無(wú)期。
以國貨美妝為例，這個(gè)品類(lèi)的理想敘事是：利用國內強大的供應鏈做出和海外大牌品質(zhì)相當、但價(jià)格更親民的產(chǎn)品，進(jìn)而持續推動(dòng)品牌化，向“中國版歐萊雅”跋涉。但現實(shí)是，國貨美妝很快成了紅海，品牌講故事講不通，價(jià)格戰再現，甚至還出現比較產(chǎn)品“克數單價(jià)”這樣的極致性?xún)r(jià)比思路。
價(jià)格戰塑造成諸多行業(yè)的樣貌，篩選出了少數“卷王”，也給行業(yè)留下來(lái)許多經(jīng)驗教訓。所有的教訓中最清晰的一條是，行業(yè)應該形成默契摒棄惡性競爭，把更多精力放在深層的效率提升，而不是粗暴的價(jià)格競爭上。
有觀(guān)點(diǎn)認為“價(jià)格戰利好消費者”，這件事其實(shí)得拆開(kāi)來(lái)說(shuō)。只聚焦價(jià)格的低質(zhì)量競爭，雖然短期利好消費者，但會(huì )損害企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。長(cháng)此以往，企業(yè)要存活，只能降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，或者強行創(chuàng )造新的變現手段，問(wèn)題最后都是消費端來(lái)買(mǎi)單。
真正利好消費者和企業(yè)的“價(jià)格戰”，對應的是深層次高質(zhì)量的效率競爭。能從此類(lèi)價(jià)格戰中勝出的企業(yè)，必然是在成本端找到優(yōu)化空間，進(jìn)而為市場(chǎng)提供平價(jià)高質(zhì)量產(chǎn)品。國產(chǎn)家電和國產(chǎn)手機都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程，行業(yè)贏(yíng)家也用出色的產(chǎn)品和供應鏈管理能力證明了積極價(jià)格戰的價(jià)值。
只要競爭還在，價(jià)格戰就會(huì )一直存在。如果說(shuō)各行業(yè)的價(jià)格戰留下了什么共性邏輯，那一定是：只卷價(jià)格不卷效率和價(jià)值，產(chǎn)生不了任何贏(yíng)家。能成就贏(yíng)家的，也絕對不只是簡(jiǎn)單的低價(jià)。
