摘要：高管們說(shuō)，創(chuàng )新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng )新往往是依賴(lài)非正式的途徑，領(lǐng)導人對他們的創(chuàng )新決策也缺乏信心。高層管理者和其他專(zhuān)業(yè)人士一致認為，最大的挑戰是人才，但究其原因時(shí)，他們卻持有不同意見(jiàn)。不過(guò)，高管們在一些改善創(chuàng )新的方法上還是達成了共識。

高管們現在堅信，創(chuàng )新是公司戰略和業(yè)績(jì)的核心，但要做到這一點(diǎn)和以往一樣難。最近的一項麥肯錫全球調查顯示，約70%的企業(yè)領(lǐng)導人表示，創(chuàng )新是他們推動(dòng)增長(cháng)的三大優(yōu)先事項之一。

但公司管理和治理創(chuàng )新的方式并沒(méi)有反映出這種重要性程度。例如，盡管高管們說(shuō)企業(yè)業(yè)績(jì)最有可能受到突破性創(chuàng )新的影響，但他們也說(shuō)他們的公司通常將創(chuàng )新集中在產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域。只有36%的高層管理人員，以及略高于四分之一的其他主管表示創(chuàng )新是企業(yè)所有工作的一部分。此外，盡管超過(guò)三分之一的高層管理人員（高級副總裁及以上級別）表明，創(chuàng )新是領(lǐng)導層議程的一部分，但也有同樣多的人說(shuō)他們的公司以特殊的、非正式的方式對待創(chuàng )新。

高層管理者和其他主管一致認為，驅動(dòng)創(chuàng )新的最重要的兩個(gè)因素是文化和人，并且公司在這兩方面都面臨著(zhù)巨大的挑戰。但對于具體挑戰，高層管理者和主管，這兩個(gè)群體有著(zhù)不同的看法。不一致的地方包括公司是否有合適的人去創(chuàng )新，以及高層管理者對這些創(chuàng )新者的保護是否充分。

同樣地，38%的高層管理者認為，他們的組織鼓勵從失敗的創(chuàng )新中學(xué)習，而只有不到四分之一的其他主管贊同這一觀(guān)點(diǎn)。

兩個(gè)小組都同意采取一些組織和文化步驟，以提高他們公司的創(chuàng )新績(jì)效。最廣泛的想法是使創(chuàng )新成為領(lǐng)導層議程的核心部分，其次是樹(shù)立正確的行為榜樣和改善管理創(chuàng )新風(fēng)險的流程。

在一次旨在促進(jìn)理解創(chuàng )新管理的線(xiàn)上討論中，公司主管們生動(dòng)闡釋了為何創(chuàng )新在不同行業(yè)的公司中日漸占據了核心的位置。一位與會(huì )者解釋說(shuō)："質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)不再具有區分度，而成為了前提條件。創(chuàng )新則是實(shí)現可持續競爭優(yōu)勢的最佳戰略決策。"參與討論的人說(shuō)，與創(chuàng )新有關(guān)的任何進(jìn)步都是不足夠的：他們的公司僅專(zhuān)注于滿(mǎn)足客戶(hù)需求并可商業(yè)化的突破性創(chuàng )新。

高管們當然認為創(chuàng )新是增長(cháng)的一個(gè)重要驅動(dòng)力，約70%的高層管理人員表明這是他們的優(yōu)先事項之一。此外，超過(guò)四分之三的調查對象表示，媒體對創(chuàng )新的大量關(guān)注，至少提高了他們公司對創(chuàng )新重要性的認識。19%的人說(shuō)，這種關(guān)注已經(jīng)促使他們將主要焦點(diǎn)放在創(chuàng )新上。

這種重要性在高層管理者所做的一些決定中得到了證實(shí)。例如，大多數人說(shuō)他們通常會(huì )討論決定在何處努力進(jìn)行創(chuàng )新，在哪里以及怎樣進(jìn)行商業(yè)化，或者決定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新工作（Exhibit 1）。但高層管理者似乎并不認為他們對整個(gè)創(chuàng )新過(guò)程有很大的控制權。例如，只有不到四分之一的受訪(fǎng)者表示，創(chuàng )新預算或目標是由高層決定的。此外，許多高層管理人員缺乏一個(gè)結構化的方法來(lái)做出有關(guān)創(chuàng )新的決議：雖然有40%的人說(shuō)他們依賴(lài)堅實(shí)的事實(shí)基礎，但幾乎同樣多的人（37%）的人說(shuō)他們依賴(lài)同行的共識，只有21%的人依賴(lài)直覺(jué)。

此外，公司似乎經(jīng)常將創(chuàng )新項目孤立在業(yè)務(wù)部門(mén)內，即使他們看到了更大的機會(huì )。例如，當被問(wèn)及什么地方的變革會(huì )對業(yè)績(jì)產(chǎn)生最大的改善時(shí)，高層管理人員對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新的排名遠遠低于突破性想法。然而，大多數人也說(shuō)在他們的組織中，創(chuàng )新主要集中在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)上，通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)內的專(zhuān)業(yè)團隊發(fā)展并將新想法商業(yè)化是最常見(jiàn)的創(chuàng )新方式（Exhibit 2）。僅有不到一半的高層管理人員說(shuō)他們經(jīng)常為突破性創(chuàng )新設定主題。

同樣，高層管理人員表示，他們與公司內的創(chuàng )新者是隔離的。最常見(jiàn)的情況是，高層管理人員通過(guò)非正式的、外部的資源（如與同行的討論和與消費者的互動(dòng)），而非業(yè)務(wù)團隊、正式團隊內部來(lái)獲得新想法，而后者其實(shí)是創(chuàng )新更容易發(fā)生的地方（Exhibit 3）。

最后，大多數組織的核心部門(mén)似乎缺乏持續的統籌能力，無(wú)法跟蹤業(yè)務(wù)部門(mén)的創(chuàng )新工作。例如，只有34%的高層管理人員說(shuō)創(chuàng )新是領(lǐng)導團隊常規議程的一部分，而只有22%的其他主管認可這一點(diǎn)（Exhibit 4）。此外，只有27%的高管表示，他們把預算編制、戰略和增長(cháng)（包括創(chuàng )新）的過(guò)程完全融進(jìn)了年度規劃的過(guò)程中，盡管將近一半的人表示存在非正式的聯(lián)系。

人們常說(shuō)，一個(gè)公司在創(chuàng )新方面的主要挑戰是找到足夠的人才。在這項調查中，高層管理人員一致認為，確定合適的人員并使他們協(xié)調一致創(chuàng )新是他們最大的奮斗目標，而創(chuàng )新的最重要驅動(dòng)力是組織的文化和人。然而，該調查還表明，公司有限的激勵措施、風(fēng)險規避心理以及缺乏應對失敗的計劃阻礙了有才能的員工追求創(chuàng )新。并且調查顯示，高層管理者和其他高管對尋找和安排人才的任務(wù)有不同的看法。

約40%的高層管理人員認為，他們沒(méi)有足夠的合適的員工。然而，在那些有足夠人手的高層管理者中，近50%的人表明合適的員工已經(jīng)各就各位，受到激勵，并受到高層領(lǐng)導的保護，只有22%的人表示組織的文化抑制了人才進(jìn)步（Exhibit 5）。

其他主管則持不同看法。只有31%的人說(shuō)，問(wèn)題在于他們沒(méi)有足夠的合適人選。在那些認為組織確實(shí)有合適的員工的人中，幾乎有三分之一的人說(shuō)公司的文化阻礙了進(jìn)步。只有三分之一的人說(shuō)，創(chuàng )新者已經(jīng)各就各位，并受到高級領(lǐng)導人的保護。

高管們在公司如何應對創(chuàng )新失敗的看法上也存在差異。例如，高層管理人員更多地表明他們鼓勵組織從失敗中學(xué)習，而其他主管則更多地認為任何形式的失敗都是對職業(yè)發(fā)展的重大損害（Exhibit 6）。

但有趣的是，高層管理者比其他主管略多地（33% VS 28%）表示，領(lǐng)導人因維持組織懼怕失敗的氛圍而阻礙創(chuàng )新。高管們對領(lǐng)導團隊各種失敗的重要性排名也存在其他明顯差異。對于60%的高層管理者來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導團隊對創(chuàng )新的最大阻礙是他們沒(méi)有在溝通后采取相匹配的行動(dòng)。只有48%的其他主管選擇了這個(gè)答案，略低于那些選擇領(lǐng)導層沒(méi)能示范性鼓勵創(chuàng )新行為的人數。

有一小部分公司似乎已經(jīng)想好了如何培養和管理創(chuàng )新：35%的高層管理人員說(shuō)他們對自己做出的創(chuàng )新決策"非常"或"極其"自信（另外40%的人說(shuō)他們"有點(diǎn)"信心）。在那些高管有信心、將創(chuàng )新視作推動(dòng)增長(cháng)的最優(yōu)先事項的組織中（占總數的11%），存在一些明顯異于其他公司的組織和文化差別。

一個(gè)關(guān)鍵的組織差異體現在績(jì)效評估過(guò)程中是否采納與創(chuàng )新有關(guān)的衡量標準。盡管只有29%的公司將這些指標納入對C-level執行人員和業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的審查中；但在將創(chuàng )新作為首要任務(wù)的組織中，有47%的公司使用這種標準；在高管對其創(chuàng )新決策有信心的組織中，50%的公司使用這種標準。這兩種類(lèi)型的組織也更有可能將創(chuàng )新作為組織年度規劃過(guò)程的一個(gè)組成部分——在創(chuàng )新是首要任務(wù)的公司中，有40%的公司采取這種做法；在高管們有信心的公司中，有45%的公司采取這種做法。另外，在那些把創(chuàng )新作為頭等大事的公司里，高層管理人員說(shuō)他們?yōu)殛P(guān)鍵的突破性創(chuàng )新確定主題的頻繁程度，就像他們決定在現有產(chǎn)品和流程中哪個(gè)環(huán)節進(jìn)行創(chuàng )新一樣。

盡管這些高管也說(shuō)人才是成功創(chuàng )新的最大挑戰，但在把創(chuàng )新作為優(yōu)先事項的公司中，只有不到5%的受訪(fǎng)者說(shuō)有合適的人，但沒(méi)有分配到這類(lèi)項目；在擁有合適員工的公司中，近四分之三的人說(shuō)這些人得到了分配、被激勵，并受到高級領(lǐng)導的保護。值得注意的是，在對創(chuàng )新決策有信心的高管中，只有不到四分之一的人說(shuō)他們的公司缺乏合適的人去創(chuàng )新，這也許表明這種信心至少部分是基于對組織能力的認知。

受訪(fǎng)者同意采取一些措施，以幫助他們提高公司的創(chuàng )新績(jì)效，其中許多措施與有信心的公司已經(jīng)采取的措施相一致。

這些措施從領(lǐng)導層開(kāi)始。受訪(fǎng)者說(shuō)，確保創(chuàng )新是領(lǐng)導議程的核心部分，對提升創(chuàng )新來(lái)說(shuō)至關(guān)重要（Exhibit 7）。很多高管提出的其他系統性的變革，直接解決了他們發(fā)現的組織問(wèn)題，如高層管理人員未能在鼓勵創(chuàng )新方面做出示范行為，以及忽視創(chuàng )新風(fēng)險（今天有四分之一的公司關(guān)注這一風(fēng)險）。一些在過(guò)去被認為對成功創(chuàng )新有重要意義的策略，如創(chuàng )造一個(gè)有說(shuō)服力的故事來(lái)促進(jìn)溝通，如今看來(lái)缺少有效性。

創(chuàng )新仍然是一個(gè)困難的挑戰。雖然其中許多建議的改進(jìn)措施與那些將創(chuàng )新作為首要任務(wù)的公司所采取的方法是一致的，但大多數公司發(fā)現它們難以實(shí)施。原因可能是領(lǐng)導團隊成員將什么識別為他們面臨的最大挑戰：先是擠出時(shí)間關(guān)注創(chuàng )新課題，以及緊隨其后的嘗試新策略和變革帶來(lái)的風(fēng)險。這些挑戰無(wú)疑會(huì )讓公司遠離創(chuàng )新。

在把創(chuàng )新作為優(yōu)先事項的公司中，并非所有的進(jìn)展都足夠好。具有市場(chǎng)價(jià)值的突破性創(chuàng )新是最重要的。一位與會(huì )者說(shuō)："雖然我們的研發(fā)團隊具備創(chuàng )新職責，但他們的時(shí)間和精力很容易被現有的產(chǎn)品所消耗。讓他們和產(chǎn)品團隊專(zhuān)注于市場(chǎng)上已有產(chǎn)品以外的增長(cháng)，會(huì )產(chǎn)生重大的、并不令人愉快的緊張感。"

毫不奇怪，研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)的合作往往被視為成功的關(guān)鍵。另一位高管描述了在他的公司，創(chuàng )新是如何由研發(fā)導向過(guò)渡到市場(chǎng)導向的："在過(guò)去，創(chuàng )新是由研發(fā)人員負責的，而且創(chuàng )新似乎被視作一個(gè)巨大的黑箱子，如果一切順利，一些技術(shù)就會(huì )產(chǎn)生，市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況也會(huì )很好。當然，這種想法會(huì )帶來(lái)失敗。"

雖然與會(huì )者普遍認為客戶(hù)和更廣泛的市場(chǎng)是成功進(jìn)行創(chuàng )新的決定要素，但他們也指出，想法來(lái)自各處。一些公司主要關(guān)注外部想法，一位與會(huì )者表示："有些在內部，有些在外部，不過(guò)從大街上聽(tīng)到的總比塔樓上要多。"然而，其他公司主要在內部找到他們的最佳創(chuàng )意。一位與會(huì )者說(shuō)："執行團隊努力將創(chuàng )新作為我們做生意的方式中的核心元素，我們真正對從產(chǎn)品管理、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)的研究中獲得的創(chuàng )造性新想法持開(kāi)放的態(tài)度。"

一些討論參與者還指出，通常由組織結構驅動(dòng)的思想等級制度會(huì )阻礙有用的創(chuàng )新。一個(gè)人解釋說(shuō)："職能部門(mén)推動(dòng)更多的小'i'創(chuàng )新，而'i'的規模往往隨著(zhù)我們在組織階梯上的升高而增長(cháng)。這導致了緊張，因為高層產(chǎn)生的想法可能會(huì )有沖擊，妨礙了為確保長(cháng)期成功而需要的即刻實(shí)用的小'i'創(chuàng )新。"

無(wú)論是討論實(shí)踐方法還是面臨的挑戰，貫穿討論的一個(gè)主題是確保創(chuàng )新被組織內的成員理解并吸引他們不同程度的參與。一位與會(huì )者總結了公司在無(wú)人參與創(chuàng )新時(shí)面臨的風(fēng)險："當同事們抱怨或抵制創(chuàng )新時(shí)，靈感的火花就會(huì )被扼殺。"

但高管們對他們自己真正能發(fā)揮多大作用持有疑慮。許多人同意，讓每個(gè)人創(chuàng )新是不現實(shí)的。一位高管解釋說(shuō)："引導人們擁有更為開(kāi)放的心態(tài)，這是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。有時(shí)，我們發(fā)現這是一項必要的投資，其目的與其說(shuō)是促使他們成為創(chuàng )新者，不如說(shuō)是為了讓他們接受創(chuàng )新觀(guān)念，防止他們成為創(chuàng )新的反對者。"

在管理創(chuàng )新者方面，許多公司的最大挑戰之一是衡量這些人的貢獻。在這方面，企業(yè)間做法的差異特別大。

"我們沒(méi)有具體的創(chuàng )新目標。我們確實(shí)有促使業(yè)務(wù)單位的持續提升績(jì)效目標，這些目標顯然會(huì )產(chǎn)生創(chuàng )新。"另一個(gè)人說(shuō)："我認為創(chuàng )新應該放在長(cháng)期的商業(yè)成功中進(jìn)行評估。硬性標準，例如，花在創(chuàng )新思考上的時(shí)間，在我看來(lái)是不可行的。"

在另一家公司，創(chuàng )新目標被用于整個(gè)組織。這家公司的高管解釋說(shuō)，在短期內，她的公司使用一個(gè)"內部積分系統，這可能是薄弱的，在某些方面是主觀(guān)的。"但是，她補充說(shuō)："從長(cháng)期來(lái)看，我們試圖取代那些不參與我們長(cháng)久創(chuàng )新過(guò)程的人，并告訴他們尋找其他的公司工作。"

管理創(chuàng )新過(guò)程是使其發(fā)揮作用的關(guān)鍵。一些公司只專(zhuān)注于管理其中的幾個(gè)要素。例如，一位與會(huì )者說(shuō)："最大的兩個(gè)問(wèn)題是到目前為止，我們所關(guān)注的是如何讓創(chuàng )新人員進(jìn)入組織，以及如何評估想法。兩者之間的每一件事都只是試圖使創(chuàng )新過(guò)程正規化和復雜化。"

在另一家公司，方法幾乎是完全相反的——非常結構化和正式："你必須有致力于此的人，而且公司必須提供給用于每個(gè)人交流的系統。我們?yōu)轫椖吭O置了一個(gè)控制管理系統，然后用合作的方式進(jìn)行交流，以使項目能順利完成。我們對產(chǎn)生于項目的數據進(jìn)行比較，以找到最佳做法，然后讓六西格瑪團隊在項目的不同階段實(shí)施這些最佳做法。就像電子郵件系統的組織是為了創(chuàng )造最大的效率一樣，我們相信我們的系統也是如此，以便使創(chuàng )新能夠蓬勃發(fā)展，而不是陷入浪費的工作中。"

管理方面的挑戰并不停留在發(fā)展想法和創(chuàng )新上。一位與會(huì )者指出，"與創(chuàng )新想法攜手并進(jìn)的是在我們的交付過(guò)程中保持一致的能力，以確保我們不損害我們公司的完整性和我們所服務(wù)的客戶(hù)的成功。"討論的參與者普遍同意，他們的公司處理財務(wù)的不確定性時(shí)會(huì )采取一種寬松的方法，而這種不確定性往往伴隨著(zhù)創(chuàng )新。一家公司的高管解釋說(shuō)，"我們估計會(huì )有很多的失敗。我們的結構一直是收集大量的想法,并找到低成本、低風(fēng)險的方式來(lái)測試它們的潛力，我們知道大多數會(huì )失敗，但每次，我們承擔的財務(wù)成本都很小。少數成功的人上升到頂端，當他們需要大量財政投資時(shí)，我們有足夠的反饋，可以合理地確定他們的可行性。"

參加本次討論的公司的領(lǐng)導人有多種方法實(shí)現創(chuàng )新以及不同程度的使創(chuàng )新成為其領(lǐng)導層議程一部分。一家公司有一個(gè)結構化的吸納整個(gè)領(lǐng)導團隊的方法："我們非常注意將創(chuàng )新議題列入我們的觀(guān)察清單，并在我們的定期會(huì )議上作為重要議題反復出現。我們的領(lǐng)導團隊以對創(chuàng )新的討論開(kāi)啟一天。有些議題要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的反復討論，以檢查我們對它的第一次決定是否仍然可行，或者我們是否需要來(lái)做出改變。"另一家公司的高管說(shuō)："在我們的領(lǐng)導團隊中，抽象的思考者和務(wù)實(shí)的操作者之間存在著(zhù)割裂。實(shí)用主義者明白尋求新的、有創(chuàng )意的解決方案的價(jià)值，但是想要可觀(guān)測到的進(jìn)步。在我們公司，這種平衡似乎能有效地指導的對話(huà)。"還有三分之一的人說(shuō)，在他們組織的領(lǐng)導人之間"很少有持續的討論"。并補充說(shuō)道："創(chuàng )新通常由一兩個(gè)領(lǐng)導人處理，而其余的人專(zhuān)注于運營(yíng)。"

甚至在是否應該將討論創(chuàng )新正式化的問(wèn)題上也沒(méi)有達成一致。一位高管說(shuō)："創(chuàng )新可以被看作是企業(yè)議程上的另一件事，也可以被被簡(jiǎn)化為日常營(yíng)業(yè)的一部分，被視作議程安排的動(dòng)機之一。后一種方法對我們來(lái)說(shuō)往往效果更好，因為它使創(chuàng )新保持活躍和真實(shí)，而不是成為一件分離出去的事情。"另一位評論說(shuō)，"每季度都有內部會(huì )議，以了解與他們的創(chuàng )新目標相比，企業(yè)的表現如何，并且每六個(gè)月舉行一次會(huì )議，以研究創(chuàng )新的途徑"。與此相反，一位參與者說(shuō)，他的公司的領(lǐng)導人通常對創(chuàng )新進(jìn)行"長(cháng)時(shí)間的非正式討論"，而另一位說(shuō)："從主管團隊的角度講，我們沒(méi)有為創(chuàng )新預留特定的時(shí)間。"

一些與會(huì )者實(shí)際上提醒我們不要進(jìn)行過(guò)多的討論。一個(gè)人解釋說(shuō)："我們有10%的時(shí)間是高效地用于促進(jìn)創(chuàng )新的，而有10%的時(shí)間則浪費在討論新想法是否能夠創(chuàng )新或者改善產(chǎn)品的辯論中。"另一位說(shuō)："我們的討論相當活躍！...也就是說(shuō)，我們認識到陷入困境，或者說(shuō)糾纏過(guò)多的細節的可能。我們試圖小心翼翼地使我們的討論保持在正軌和有意義的范圍內....光說(shuō)不做假把式！"