據魔鏡市場(chǎng)情報數據統計，當前我國健康產(chǎn)業(yè)已突破10萬(wàn)億元，市場(chǎng)規模還在穩步擴大。隨著(zhù)大眾健康理念的滲透和提升，健康食品正迎來(lái)快速發(fā)展的風(fēng)口期。

隨著(zhù)各個(gè)品牌不斷涌入健康食品賽道，以平臺化研發(fā)能力賦能品牌商的食品行業(yè)CDMO企業(yè)正日益成為引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向的一股重要力量。

Foodaily在持續五年的行業(yè)調研和跟蹤過(guò)程中發(fā)現，衡美不僅能在疫情挑戰、同行競爭壓力中實(shí)現逆勢增長(cháng)，還接連開(kāi)創(chuàng )、引領(lǐng)多個(gè)健康食品品類(lèi)，強勢賦能產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

值得關(guān)注的是，衡美在近期將企業(yè)名稱(chēng)“杭州衡美食品科技有限公司”變更為“浙江衡美健康科技股份有限公司”。正如衡美聯(lián)合創(chuàng )始合伙人楊鵬所表示的，“衡美不會(huì )局限于傳統食品產(chǎn)業(yè)，而是要從大健康產(chǎn)業(yè)出發(fā)，借力中國上千年的中醫食補理念，用更高維度以及更順應人類(lèi)發(fā)展的’藥食同源思維’來(lái)做食品?！?/p>

縱觀(guān)衡美發(fā)展的發(fā)展歷程，自2012年成立，衡美最早以蛋白棒產(chǎn)品起家，在2015年后逐漸實(shí)現平臺化，成為了湯臣倍健、艾蘭得威、薄荷健康等知名品牌的蛋白棒方案服務(wù)商。

通過(guò)深入的消費市場(chǎng)洞悉和應用研發(fā)，衡美在2018年重磅推出了專(zhuān)利瓶裝代餐奶昔、生酮食品，開(kāi)創(chuàng )了健康食品新世代。但是衡美并沒(méi)有滿(mǎn)足于現狀，繼續加大研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)平臺的建設，孵化初創(chuàng )品牌，拓展更多健康食品品類(lèi)的創(chuàng )新研發(fā)。

如今，作為行業(yè)領(lǐng)先的健康食品方案服務(wù)商，衡美已擁有粉類(lèi)、棒類(lèi)、液體類(lèi)、烘焙類(lèi)、糖果類(lèi)五大生產(chǎn)體系，積累客戶(hù)過(guò)千家，擁有數萬(wàn)方高標準廠(chǎng)房和數千個(gè)自有配方。

我們會(huì )發(fā)現，從開(kāi)創(chuàng )國內蛋白棒品類(lèi)，到引領(lǐng)健康食品產(chǎn)業(yè)多個(gè)品類(lèi)的發(fā)展，衡美總是走在健康食品風(fēng)口前列，那么從初創(chuàng )到引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)口，衡美在與客戶(hù)合作時(shí)，如何賦能客戶(hù)搶占健康食品市場(chǎng)？隨著(zhù)健康食品產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，衡美會(huì )面臨怎樣的挑戰，又將如何應對？

為此，Foodaily「玲聽(tīng)」專(zhuān)欄采訪(fǎng)到浙江衡美健康科技股份有限公司聯(lián)合創(chuàng )始合伙人楊鵬，基于這些問(wèn)題進(jìn)行了一次深度對話(huà)。通過(guò)對話(huà)，我們對衡美以及健康食品產(chǎn)業(yè)有了更多認知。

Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創(chuàng )始合伙人、新食品時(shí)代100人發(fā)起人

A：楊鵬，浙江衡美健康科技股份有限公司聯(lián)合創(chuàng )始合伙人

01

結合海外視野看國內消費，

做健康風(fēng)口下的第一批先行者

玲聽(tīng)：先請您介紹一下衡美和您的團隊。

楊鵬：創(chuàng )辦衡美是一件偶然的事。鄭總（衡美聯(lián)合創(chuàng )始人、總經(jīng)理）和我是研究生同學(xué)，當時(shí)大家剛畢業(yè)工作，覺(jué)得工作不是自己想要的，還是想去做自己想做的事。

創(chuàng )立公司的想法是鄭總提的。她曾經(jīng)做過(guò)蛋白棒的開(kāi)發(fā)，發(fā)現這個(gè)品類(lèi)在國內市場(chǎng)完全空白，在國外卻是很常見(jiàn)的大單品，所以我們就決定做這件事。

衡美發(fā)展可以分為四個(gè)“五年時(shí)期”。

從成立到2015年，我們的目標就是活下來(lái)。我們構建自己的研發(fā)、生產(chǎn)、供應體系，在2014年剛好實(shí)現盈虧平衡。

在第二個(gè)五年里，公司進(jìn)入了發(fā)展期。我們打通了供應鏈，建立完整的研發(fā)體系，在體重管理和運動(dòng)營(yíng)養領(lǐng)域拿下國內市場(chǎng)的一席之地。這期間，我們建立了第一個(gè)工業(yè)園區，也積累了一定的信息儲備。

在當下這五年，衡美正處于一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期。目標是完成整體基建，然后走向資本市場(chǎng)。讓公司更透明、更規范，也希望能回饋陪伴衡美成長(cháng)的老員工。

衡美在2020年籌建研發(fā)生產(chǎn)一體化的吉美食品工廠(chǎng)

圖片來(lái)源：衡美

在2026年后的第四個(gè)五年，我們想要做到縱深到行業(yè)中去參與國際化的競爭，讓國內制造業(yè)能夠輸出。

玲聽(tīng)：衡美很早就開(kāi)始布局健康食品產(chǎn)業(yè)，但整個(gè)健康食品市場(chǎng)其實(shí)到2016年才逐漸打開(kāi)。衡美為什么這么早就看好健康食品市場(chǎng)？

楊鵬：剛開(kāi)始我們想的還是先存活下來(lái)。后來(lái)發(fā)展趨于穩定后，我們就逐漸想明白了到底能為這個(gè)行業(yè)做些什么。

國內的健康食品是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但產(chǎn)業(yè)基礎還很薄弱，大而不強。

首先，管理體系比較落后，很多傳統食品企業(yè)的管理體系還停留在作坊層面，容易造成食品安全和社會(huì )信用問(wèn)題。

第二是研發(fā)體系。很多食品企業(yè)靠加工師傅的經(jīng)驗做產(chǎn)品，而我們覺(jué)得一定要從底層研發(fā)去做。所以衡美一直在把精力投入到開(kāi)發(fā)更好的“燃料”。

比如在做生酮食品時(shí)，國內的MCT油、初榨椰子油都是液態(tài)的，而衡美要以包埋方式把它做成固態(tài)。當時(shí)，用于包埋的材料基本都是麥芽糊精、β環(huán)糊精等生酮食品不能采用的原料。于是在2016年，衡美就開(kāi)始研發(fā)無(wú)糖包埋。當時(shí)我們的資金才一百多萬(wàn)，研發(fā)上就花掉了幾十萬(wàn)。

2020年生酮產(chǎn)業(yè)快速增長(cháng)，公司也進(jìn)入快速發(fā)展期。這都是衡美早已做好的布局。國內沒(méi)有現成的生產(chǎn)線(xiàn)，都要靠自己設計、定制工藝。

玲聽(tīng)：衡美最早從蛋白棒發(fā)家，如今已經(jīng)做到第四代了。衡美是如何把蛋白棒這個(gè)舶來(lái)品在國內成功本土化的？

楊鵬：在做第一代蛋白棒時(shí)，我們參考過(guò)美國的技術(shù)，考察過(guò)當地工廠(chǎng)。但美國的產(chǎn)品不能原封不動(dòng)地引進(jìn)中國。

首先，美國人的體質(zhì)、飲食習慣與中國不同。他們的蛋白棒又大又甜，蛋白含量也不高。后來(lái)發(fā)現英國、德國的蛋白棒味道更好，蛋白含量也能達到50%，所以在2019年我們花了幾千萬(wàn)從德國引進(jìn)產(chǎn)線(xiàn)，用幾年時(shí)間摸索工藝配方，才做出第二代產(chǎn)品。

如今衡美蛋白棒已經(jīng)做到第四代了。第一代讓大家知道蛋白棒，第二、三代讓大家覺(jué)得味道還能接受、不難吃，第四代在努力實(shí)現味道、營(yíng)養都不錯。

衡美最新研發(fā)的蛋白棒，圖片來(lái)源：衡美

中國傳統的食品加工一般都采用熱加工，通過(guò)化學(xué)反應激發(fā)出食品風(fēng)味、口感。然而蛋白棒主要采用冷加工工藝，能成為營(yíng)養的載體，卻很難成為好吃的東西。

中國人對口味比較挑剔，對健康和好吃都有要求。所以衡美就想把營(yíng)養和美味組合，做出中國人自己的蛋白棒。

第二代蛋白棒采取雙層、三層質(zhì)構，口味更豐富，也不會(huì )太甜。為了做到更好吃，我們又做了蛋白烘焙產(chǎn)線(xiàn)。

傳統烘焙設備中有醒發(fā)裝置，但蛋白原料不需要這個(gè)功能。于是我們就開(kāi)始做定制化的蛋白烘焙生產(chǎn)線(xiàn)。開(kāi)發(fā)第四代蛋白棒時(shí)，我們整合了烘焙和冷加工工藝，在烘焙層可以產(chǎn)生更好的口感、香味；在冷加工層獲得更好的營(yíng)養，然后中間是夾心層。

玲聽(tīng)：您覺(jué)得蛋白棒品類(lèi)在國內市場(chǎng)上現在發(fā)展到哪一個(gè)階段了？

楊鵬：目前處在一個(gè)品類(lèi)被接受、被認知的階段，下一個(gè)階段才是做品牌。它的應用場(chǎng)景還沒(méi)有和大眾消費習慣掛鉤，還要打磨。這可能需要又一個(gè)十年。

蛋白棒是一個(gè)很大的細分品類(lèi)，也是一個(gè)理想的營(yíng)養劑型。它有冷加工的屬性，能做營(yíng)養物質(zhì)的載體；而且它食用方便，能迎合功能食品零食化的趨勢。

目前，蛋白烘焙是衡美業(yè)務(wù)體系里最小的營(yíng)收板塊，但是我們卻投入很多。這個(gè)產(chǎn)線(xiàn)現在可能作用不大，但對未來(lái)非常重要。目前，蛋白棒市場(chǎng)在快速打開(kāi)。衡美今年的蛋白棒產(chǎn)能得到了極大釋放。

玲聽(tīng)：再來(lái)聊聊代餐奶昔這個(gè)品類(lèi)，衡美就是憑借代餐奶昔在市場(chǎng)上快速打開(kāi)知名度的。您怎么看待這個(gè)品類(lèi)呢？

楊鵬：這是衡美第一次感受到原創(chuàng )單品的力量，也影響到衡美之后做產(chǎn)品的思路。

2014年剛盈虧平衡時(shí)，我們就覺(jué)得不能做跟風(fēng)的事情。大風(fēng)過(guò)后總是一地雞毛。在總結之前的發(fā)展時(shí)，我們意識到產(chǎn)品生命周期發(fā)展的概念。

真正的產(chǎn)品紅利期是在品類(lèi)升級的時(shí)候，如果像衡美做蛋白棒一樣做一個(gè)新品類(lèi)，就需要花費很長(cháng)時(shí)間；而代餐奶昔對消費者的認知教育已經(jīng)完成了，做品類(lèi)升級就會(huì )快很多。

滿(mǎn)足品類(lèi)的現代化訴求，能從兩個(gè)方面升級：第一社會(huì )發(fā)展越來(lái)越快，大家更追求便攜；第二是健康化的升級。這是從大品類(lèi)到小品類(lèi)升級的底層邏輯。

一個(gè)品類(lèi)的生命周期可以分成紅利期、混亂期、淘汰期、穩定期四個(gè)階段。

在這個(gè)周期中，首先可以做品類(lèi)升級，用升級的產(chǎn)品打老的產(chǎn)品，能快速獲得行業(yè)紅利。當你漸漸發(fā)展到有一定銷(xiāo)量的時(shí)候，很快會(huì )有仿品進(jìn)來(lái)，這時(shí)就會(huì )進(jìn)入混亂期。

混亂期不是壞事，它能讓品類(lèi)快速做大。如果你是行業(yè)的領(lǐng)導者，你要保住市場(chǎng)占有率，餅越大收益才會(huì )越大。這時(shí)候可能會(huì )有玩家跟風(fēng)“進(jìn)來(lái)看一看”。

進(jìn)入衰退期后，這些沖著(zhù)賺錢(qián)來(lái)的人退場(chǎng)了，留下的就是品牌了。品類(lèi)、品牌都會(huì )進(jìn)入穩定期。

玲聽(tīng)：目前衡美在產(chǎn)品布局上的重點(diǎn)是什么？

楊鵬：目前衡美四大業(yè)務(wù)體系主要是體重管理、運動(dòng)營(yíng)養、口服飲品、健康零食。未來(lái)我希望衡美是一家健康零食公司，但目前社會(huì )還沒(méi)有發(fā)展到比較成熟的階段。健康零食目前主要滿(mǎn)足的還是大眾解決問(wèn)題的需求，而沒(méi)成為日常飲食需求。

其中運動(dòng)營(yíng)養食品整體增長(cháng)很快，但紅利期還沒(méi)有到來(lái)。衡美在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)布局了六七年。去年，我們運動(dòng)營(yíng)養領(lǐng)域的客戶(hù)都在增長(cháng)，是我們增長(cháng)最多的一個(gè)品類(lèi)。

玲聽(tīng)：運動(dòng)營(yíng)養食品市場(chǎng)其實(shí)在國內已經(jīng)蟄伏很久了，但一直沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，您覺(jué)得問(wèn)題出在哪里？

楊鵬：首先，中國社會(huì )還沒(méi)有發(fā)展到全民運動(dòng)的階段，大眾的消費需求、觀(guān)念意識也就沒(méi)達到相應的水平。

第二是渠道沒(méi)準備好。運動(dòng)營(yíng)養是跟運動(dòng)場(chǎng)景掛鉤的，而中國健身房的商業(yè)模式尚未成熟，產(chǎn)品投放渠道、消費場(chǎng)景還沒(méi)有穩定形成。

運動(dòng)營(yíng)養品類(lèi)還處在培育階段，紅利期還沒(méi)有開(kāi)啟。

運動(dòng)營(yíng)養食品要發(fā)展，需要大眾養成運動(dòng)的習慣，而國民運動(dòng)在生活中滲透率非常低。運動(dòng)需求發(fā)展起來(lái)后，才輪到運動(dòng)營(yíng)養需求的發(fā)展。這估計還要很長(cháng)時(shí)間，不是這一代人能完成的事情。

玲聽(tīng)：從蛋白棒、代餐奶昔，再到布局運動(dòng)營(yíng)養食品，衡美似乎總是走在這些行業(yè)趨勢的前面。衡美是如何預判市場(chǎng)走向的？

楊鵬：我們會(huì )站在更高的維度，結合國外發(fā)展來(lái)看國內的消費理念。很多國家在社會(huì )發(fā)展上是比我們要超前的。社會(huì )發(fā)展是沿著(zhù)固定的規律進(jìn)行的，人的需求也是如此。

國內市場(chǎng)洞察的邏輯，我們可以去看亞洲整體的文化圈。從日本、韓國，再到大陸、東南亞，沿著(zhù)這樣一條明確的路徑，能看出我們現在發(fā)展到哪個(gè)階段。

在整個(gè)亞洲里，健康食品理念最先進(jìn)的還是日本。所以我希望我們的團隊每年都會(huì )到日本考察，去向先進(jìn)的、優(yōu)秀的人學(xué)習。

02

上游進(jìn)化論：

如何實(shí)現從產(chǎn)品交付到價(jià)值交付？

玲聽(tīng)：衡美從自己做品牌，到變?yōu)镺EM、ODM模式，再到如今支持新品牌快速發(fā)展。為什么會(huì )進(jìn)行這樣的轉變？

楊鵬：衡美最早是自己做品牌的，但品牌業(yè)務(wù)沒(méi)怎么增長(cháng)，做得很吃力。當時(shí)工廠(chǎng)都關(guān)著(zhù)門(mén)，我們天天在外面跑，去醫院推銷(xiāo)蛋白棒。

2014年湯臣倍健找到衡美做蛋白棒，一下就打開(kāi)了這條業(yè)務(wù)線(xiàn)的口子，后來(lái)找衡美做蛋白棒的品牌也越來(lái)越多了。在這個(gè)契機下，我們反思發(fā)現我們的團隊并不具有做品牌的基因。于是我們就放棄品牌轉向OEM模式。

OEM模式能讓你賺錢(qián)，但很難做自己的事業(yè)。因為做OEM模式，核心是你不明白你要什么。后來(lái)我們再看這個(gè)行業(yè)，覺(jué)得我們能做什么的時(shí)候，就開(kāi)始轉變了。不做加工，要做創(chuàng )造。

2016年，我們在研發(fā)生酮食品、做瓶裝奶昔時(shí)，就在想這個(gè)問(wèn)題。后來(lái)在2018年想明白了就做了，才使得衡美如今能快速成長(cháng)。于是我們決定不再做OEM。

衡美目前主要的營(yíng)收板塊，在行業(yè)里具有代表性的產(chǎn)品均是原創(chuàng )。創(chuàng )新才是衡美進(jìn)入快速發(fā)展期的軟動(dòng)力，否則衡美就只是一座OEM工廠(chǎng)，永遠要和別人比拼價(jià)格。

而且OEM模式會(huì )花費大量時(shí)間做低價(jià)值的事情，很難獲得成長(cháng)。一個(gè)企業(yè)想要在這個(gè)行業(yè)立住腳跟，一定要滿(mǎn)足市場(chǎng)上還沒(méi)被滿(mǎn)足的潛在需求。

玲聽(tīng)：您現在合作的客戶(hù)，既有成熟企業(yè)，也有初創(chuàng )企業(yè)。您如何看待衡美和客戶(hù)之間的關(guān)系？衡美對初創(chuàng )企業(yè)花費了很多成本，他們能帶給衡美帶來(lái)什么？

楊鵬：衡美與客戶(hù)是共同成長(cháng)的關(guān)系。如果有一個(gè)真正能為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的產(chǎn)品，能滿(mǎn)足更便攜、更健康的消費需求，那衡美一定會(huì )支持合作伙伴去共同發(fā)展。

對于初創(chuàng )企業(yè)，我是以投資人的思維來(lái)看的。未來(lái)衡美總部大樓蓋好的時(shí)候，會(huì )提供場(chǎng)地，進(jìn)一步降低大家的創(chuàng )業(yè)成本，也會(huì )給大家提供上下游的整合。衡美的界線(xiàn)是不碰品牌，但不代表不會(huì )幫助品牌。

玲聽(tīng)：比如像WonderLab代餐奶昔，是2019年比較火的產(chǎn)品。我們從這個(gè)案例中拆解一下衡美是如何去判斷這些新概念、新品類(lèi)，又是如何陪伴客戶(hù)把這個(gè)市場(chǎng)做強做大的？

楊鵬：首先，衡美的價(jià)值交付體系是跟著(zhù)時(shí)代在變的。以前在天貓平臺，衡美會(huì )和品牌直接在天貓對接，把渠道打通?，F在衡美會(huì )和品牌對接抖音資源、主播資源，陪伴合作客戶(hù)一起成長(cháng)。

此外，在抖音平臺，我們會(huì )把價(jià)值交付做得更完善。當產(chǎn)品交付給客戶(hù)時(shí)，衡美的營(yíng)養健康部門(mén)會(huì )給客戶(hù)提供整套產(chǎn)品的宣傳資料，并給客戶(hù)進(jìn)行培訓。營(yíng)養師會(huì )給他們錄產(chǎn)品的翻包視頻，以我們的視角講解這個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)視頻更立體快速地傳播信息，讓交付更高效。

我們還會(huì )把手卡、視頻發(fā)給主播。主播是與消費者唯一接觸的點(diǎn)，如果他沒(méi)有把產(chǎn)品價(jià)值講清楚，就可能讓上游的工作都前功盡棄。

另外，衡美的業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì )和客戶(hù)定期復盤(pán)，也會(huì )幫他們打通商業(yè)路徑。我們不能停留在淺層次的合作。像WonderLab剛開(kāi)始的時(shí)候，肖總（WonderLab創(chuàng )始人）和他的團隊會(huì )和我們每季度復盤(pán)一次，發(fā)現問(wèn)題就及時(shí)解決。

我們有良好的產(chǎn)品迭代能力，對產(chǎn)品的口味、口感等都會(huì )經(jīng)過(guò)大量研發(fā)和市場(chǎng)測試。這些過(guò)程都很花費時(shí)間和精力，所以找對客戶(hù)很關(guān)鍵，需要價(jià)值觀(guān)匹配、深度融合和彼此信任。

因為衡美做的是To B的生意，很難獲得To C的結果，所以客戶(hù)需要毫無(wú)保留地把To C的反饋開(kāi)放給衡美。然后我們根據反饋快速做產(chǎn)品迭代、做市場(chǎng)測試，為客戶(hù)“踩剎車(chē)”。

玲聽(tīng)：“踩剎車(chē)”具體指代什么，衡美為什么要為客戶(hù)“踩剎車(chē)”呢？

楊鵬：客戶(hù)的產(chǎn)品在批量推廣前，我們會(huì )先讓客戶(hù)回答兩個(gè)問(wèn)題：你的用戶(hù)畫(huà)像是什么？產(chǎn)品的購買(mǎi)理由是什么？如果這兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法回答，這個(gè)產(chǎn)品就不適合做批量推廣，你的投入容易打水漂。

第一，用戶(hù)是你做產(chǎn)品的軟點(diǎn)，他決定了你做產(chǎn)品的口味、口感、消費場(chǎng)景以及包裝設計等等，決定了一切。

第二是價(jià)格的問(wèn)題。不要把產(chǎn)品做成這個(gè)“窮人買(mǎi)不起，富人看不上”。因為價(jià)格是一個(gè)“塞子”，你要把它“塞”給匹配的人群。

第三是產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)。做品牌最核心的其實(shí)是做用戶(hù)傳承。如今的時(shí)代是物以類(lèi)聚、人以群分的。用戶(hù)畫(huà)像清晰后，找主播合作時(shí)，主播的粉絲畫(huà)像要和用戶(hù)畫(huà)像匹配，匹配度高就投，不高就不投。

玲聽(tīng)：如何找到正確的用戶(hù)畫(huà)像？

楊鵬：我們會(huì )先給客戶(hù)講方法論，提問(wèn)題，他想好后再接著(zhù)溝通，一起把用戶(hù)探討清楚后，再給到方案，然后在下一輪溝通時(shí)就開(kāi)始執行策略。如果你是創(chuàng )業(yè)公司，我至少會(huì )向你訪(fǎng)談5次。這是從大量的客戶(hù)合作中歸納出的方法體系。

很多客戶(hù)剛開(kāi)始會(huì )給到用戶(hù)畫(huà)像，但不一定準確，因為這是他想象出來(lái)的。這時(shí)就需要先做市場(chǎng)測試，測完后復盤(pán)分析真正的用戶(hù)。

有些客戶(hù)把市場(chǎng)測試想得很簡(jiǎn)單，覺(jué)得產(chǎn)品做出來(lái)找人試吃就好，其實(shí)并不是這樣的。我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，想象的用戶(hù)畫(huà)像與實(shí)際的消費者是不同的。

WonderLab就曾經(jīng)遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題。WonderLab最早的產(chǎn)品包裝是為80后設計的，很簡(jiǎn)潔，但是實(shí)際購買(mǎi)的用戶(hù)都是90后。所以我們就馬上更換產(chǎn)品的包裝、口味和命名方式。

圖片來(lái)源：WonderLab

所以一定把用戶(hù)畫(huà)像、購買(mǎi)理由想明白，并且要經(jīng)過(guò)測試，才不容易翻車(chē)。用戶(hù)畫(huà)像清晰，才能找到對應的平臺和投放渠道，購買(mǎi)理由確定了，就能明確廣告內容怎么打造。

在這個(gè)過(guò)程中衡美會(huì )支持客戶(hù)，幫助他們減小試錯成本，用我們可控的生產(chǎn)單配合。

玲聽(tīng)：從產(chǎn)品到價(jià)值的成功交付，衡美對此是否有判定標準？在這些交付中，項目的團隊構成是怎樣的？

楊鵬：衡美的價(jià)值交付做得很深，不僅有標準，還做了SOP。我們開(kāi)放工廠(chǎng)的全程直播，讓大家能真正進(jìn)入到一個(gè)“有血有肉”的產(chǎn)品。

合作客戶(hù)能直接進(jìn)入工廠(chǎng)觀(guān)看生產(chǎn)全程，我們還會(huì )派營(yíng)養師或產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行講解。

圖片來(lái)源：衡美

在一個(gè)項目里，會(huì )有產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、客服經(jīng)理、營(yíng)養師團隊。

產(chǎn)品經(jīng)理是項目總負責人，要給到整套方案，而其他人都在配合。研發(fā)經(jīng)理負責從產(chǎn)品想法到落地，做前期的工作?？头?jīng)理負責產(chǎn)品包裝審核、法規設計、生產(chǎn)排期等，要對產(chǎn)品交付中產(chǎn)生的問(wèn)題負責。營(yíng)養師團隊負責價(jià)值交付，分別進(jìn)行撰寫(xiě)資料、做培訓、錄視頻等工作。

03

管理挑戰、數字化布局與上市計劃：

OEM引領(lǐng)者的未來(lái)思考

玲聽(tīng)：我們很看好衡美未來(lái)的發(fā)展，因為健康產(chǎn)業(yè)的大方向是對的，衡美整個(gè)組織力以及客戶(hù)的反饋都是比較正向的。當然衡美肯定也會(huì )遇到一些挑戰，比如像終端數字化的升級，您覺(jué)得還會(huì )有哪些挑戰？

楊鵬：第一個(gè)挑戰是中層管理的執行。管理出現問(wèn)題，會(huì )導致你想干的事情和執行層面脫節。

衡美在做的內部管理系統，就是我們的核心競爭力。就像買(mǎi)了一臺電腦，它只是個(gè)硬件，但是真正核心的是軟件。硬件可以花錢(qián)解決，但軟件需要時(shí)間積累。

衡美交付的標準化程度很高，這就對內部人才的能力提出高要求。他們會(huì )做很多從來(lái)沒(méi)做過(guò)的事情，而且從微商、天貓，再到抖音平臺，他們儲備的技能都要快速迭代。很多人都無(wú)法適應，壓力也比較大。不但要勤奮，也要學(xué)會(huì )動(dòng)腦子，學(xué)會(huì )沉淀最核心的方法。

第二，衡美在做大客戶(hù)戰略時(shí)，會(huì )對價(jià)值觀(guān)不匹配的客戶(hù)做篩選，更進(jìn)一步地做我們想做的事情。

第三，如今管理的人越來(lái)越多，這對衡美管理精英的要求更高，難度更大。

還有就是衡美既要滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化要求，又要實(shí)現標準化。這是很大的沖突點(diǎn)，給我們帶來(lái)了很多挑戰，但是我們還是會(huì )盡可能做到標準化。

玲聽(tīng)：衡美現在的數字化布局是怎樣的？

楊鵬：我們現在分成三個(gè)階段在做信息化系統。

第一是把研發(fā)系統、客戶(hù)管理系統、ERP系統等環(huán)節全部打通，這些目前已經(jīng)做到了。

第二是做定制看板，做到數字化決策，可視化管理。就像醫院的藥店，樓上開(kāi)完藥到樓下去拿藥時(shí)，東西已經(jīng)備好了。從總部下發(fā)生產(chǎn)指令，直接傳達到車(chē)間?？蛻?hù)去倉庫領(lǐng)物料的時(shí)候，我們已經(jīng)給你備好了。

第三是做到和品牌打通。在衡美開(kāi)放的客戶(hù)端上，客戶(hù)能看到想看的生產(chǎn)過(guò)程。我們已經(jīng)投入這方面的布局了，希望實(shí)現這樣的效果。

瓶裝生產(chǎn)線(xiàn)，圖片來(lái)源：衡美

玲聽(tīng)：近兩年上游企業(yè)上市的比較多，衡美有這個(gè)計劃嗎？

楊鵬：我們有上市計劃，希望成為一個(gè)更規范、公開(kāi)透明的陽(yáng)光公司。

一方面，食品行業(yè)更需要接受消費者的監督。另一方面，資本也在加速我們發(fā)展，對管理層面提出了更多更高的要求。

衡美做了公司整體理念的升級，未來(lái)愿景是成為亞洲一流的健康食品的 CRO、CDMO的頂級服務(wù)商。

衡美獲得的第一輪產(chǎn)業(yè)融資，像達晨財智、博遠資本等醫療型資金，他們給衡美引入了CRO、CDMO概念。所以我們考慮問(wèn)題不限于食品產(chǎn)業(yè)，而是從健康產(chǎn)業(yè)出發(fā)，用更高維度的“藥食同源思維”來(lái)做食品。未來(lái)衡美的研發(fā)團隊可能會(huì )獨立出去，專(zhuān)門(mén)做CRO的創(chuàng )造，也會(huì )去放大CDMO方面。

玲聽(tīng)：在未來(lái)，衡美的核心戰略重點(diǎn)是什么？

楊鵬：未來(lái)10年，我們首先會(huì )圍繞產(chǎn)品力和服務(wù)力，構建核心競爭力。第二是從產(chǎn)品交付轉向價(jià)值交付。第三，會(huì )聚焦5大品類(lèi)、6大市場(chǎng)，構建好研究院、消費者洞察中心等體系。

關(guān)鍵還是先把供應端做好，提升產(chǎn)業(yè)整體水平。把上游的事情做好，才會(huì )有好的下游。

在未來(lái)，我們可能會(huì )向海外輸出高標準的能力，這也是衡美第四個(gè)五年規劃的重點(diǎn)。這需要更多財力物力去支持，我們現在也一直在為這個(gè)目標準備著(zhù)。大家都在為民族追趕、甚至超越國際最先進(jìn)的東西，這是一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值。