2020年初，螺螄粉一戰成名，甚至比頂流明星還具備熱搜體質(zhì)，緊接著(zhù)南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉開(kāi)始展露頭角。
緊接著(zhù)資本愛(ài)上了“嗦粉”，據Foodaily每日食品不完全統計，2021-2022兩年間，米粉類(lèi)品牌（包括預包裝和線(xiàn)下餐飲）接連融資，線(xiàn)下餐飲更是受歡迎，湖南米粉品牌「霸蠻」在2020年底和2021年初分別完成了過(guò)億元的B+和C輪融資；港式米線(xiàn)「肥汁米蘭」也完成了過(guò)億元的A輪融資......
同時(shí)中國飯店協(xié)會(huì )聯(lián)合美團發(fā)布的《2022米粉品類(lèi)發(fā)展報告》顯示，截止2022年5月1日，美團平臺上米粉品類(lèi)餐飲門(mén)店總數達32.87萬(wàn)家;門(mén)店數擴張到今年已逐步恢復增長(cháng)，上半年基本保持在15%以上的水平。
總之，米粉市場(chǎng)還在持續走紅，但這既是機遇，也是挑戰，“粉是一個(gè)1500億的大品類(lèi)且沒(méi)有領(lǐng)導者品牌?！蹦敲疵追凼袌?chǎng)的機會(huì )點(diǎn)在哪里？誰(shuí)能跑出來(lái)呢？
我們發(fā)現，成立于2014年的霸蠻湖南米粉，始終堅持聚焦湖南地方米粉，目前擁有近200家門(mén)店，不僅餐飲、零售兩手抓，做全渠道全場(chǎng)景的米粉品牌，更是已經(jīng)開(kāi)始打造自己的自有供應鏈。在疫情下，霸蠻已經(jīng)具備了較強的抗風(fēng)險能力，不僅連續3年占據天貓湖南米粉品類(lèi)銷(xiāo)量第一，更是在2021年就已突破了十億元的營(yíng)收。
俗話(huà)說(shuō)得好，“天下米粉半湖湘”。用霸蠻米粉創(chuàng )始人張天一先生的話(huà)來(lái)說(shuō)，作為整個(gè)米粉品類(lèi)的中堅力量，湖南米粉未必就跑不出米粉行業(yè)的老大。成立九年，作為湖南米粉的代表性品牌，霸蠻相比其他米粉品牌有何過(guò)人之處？創(chuàng )始人張天一先生對于餐飲與食品的關(guān)系又有哪些深刻的見(jiàn)解？本期【玲聽(tīng)】，我們邀請到了霸蠻米粉的創(chuàng )始人張天一先生來(lái)與大家分享，霸蠻是如何精準把握時(shí)代潮流，于餐飲“寒冬”大背景下實(shí)現突破和轉型的？
Q：王曉玲，Foodaily每日食品CEO&創(chuàng )始合伙人、新食品時(shí)代100人發(fā)起人01
餐飲是品牌認知陣地，
玲聽(tīng)：從2014到2023，霸蠻成立已經(jīng)九年了。這期間霸蠻經(jīng)歷了哪些重要的節點(diǎn)，又是如何調整的？張天一：這九年時(shí)間，我們在做的事其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是做米粉。對于霸蠻來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得每三年可以劃分為一個(gè)階段。2014年到2017年，是創(chuàng )業(yè)的從0到1。當時(shí)以北京作為原點(diǎn)市場(chǎng)，從線(xiàn)下一家店開(kāi)始，完成了品牌生存的問(wèn)題，算是有了初步的發(fā)展。2017年到2020年，是發(fā)展期，這一階段還是以線(xiàn)下連鎖店為主，但發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始起速，大約在2019年底，霸蠻就已經(jīng)開(kāi)出了七十多家線(xiàn)下門(mén)店。
2020年到2023年，可以說(shuō)是探索期，業(yè)務(wù)面面臨一次比較大的轉型。2020年線(xiàn)下受到疫情影響面臨著(zhù)比較大的挑戰，開(kāi)始思考餐飲食品化，于是我們開(kāi)始花了比較大的精力去做食品業(yè)務(wù)，也就是預包裝米粉。鋪線(xiàn)下終端，在電商平臺做直播，開(kāi)連鎖店的同時(shí)也做食品，可以說(shuō)是兩手抓，我們認為這叫無(wú)界餐飲。
玲聽(tīng)：疫情后，有了“無(wú)界餐飲”的改變，是被動(dòng)的轉型，還是主動(dòng)的轉型？疫情這三年中，線(xiàn)下餐飲的壓力應該也蠻大的，采取了哪些有效的行動(dòng)？張天一：更多是在品牌更迭方面。在業(yè)務(wù)模型改變的同時(shí)，基于業(yè)務(wù)的原點(diǎn)思考也發(fā)生了很多變化。一開(kāi)始霸蠻是連鎖店形式，但疫情來(lái)了，連鎖店業(yè)務(wù)沒(méi)辦法繼續了，我才真正意識到，門(mén)店其實(shí)只是一個(gè)渠道。這個(gè)場(chǎng)景沒(méi)有了，那還有沒(méi)有別的方式可以延展出來(lái)賣(mài)米粉呢？
我就在想，霸蠻到底是一個(gè)什么樣的公司，霸蠻是賣(mài)米粉的，交付的產(chǎn)品是米粉，但做米粉也有很多形式，可以開(kāi)餐飲店、可以做預包裝食品、可以鋪便利店。所以2020年業(yè)務(wù)的思考打開(kāi)了，我們希望把米粉這個(gè)產(chǎn)品做全渠道全場(chǎng)景的交付，所有能想得到能賣(mài)米粉的地方，都應該去做。
于是我們花更多精力把食品這端做了起來(lái)，當時(shí)預包裝食品業(yè)務(wù)增長(cháng)還挺快，2020年還拿到了一次融資。當時(shí)也有投資人建議把線(xiàn)下店都關(guān)了，干脆直接全做速食。
但我不這么看。在所有的業(yè)務(wù)里面，線(xiàn)下店是非常重要的，特別是實(shí)體餐飲門(mén)店。跟一個(gè)純做預包裝食品的品牌相比，霸蠻之所以有一定的品牌優(yōu)勢，最大的差異就在于，霸蠻首先有業(yè)務(wù)底盤(pán)的，也就是做線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店的能力。因為消費者的想法很簡(jiǎn)單，認為看得到的東西是品牌，購物中心本身就是很大的廣告牌，餐飲品牌也是同樣的道理，不需要費很大勁建立消費者心智。
所以即使在疫情期間，從長(cháng)線(xiàn)講，最有利的發(fā)展形態(tài)還是線(xiàn)下。我們想通過(guò)線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店去構造消費者心智，也就是“霸蠻是什么”的品牌認知。基于這個(gè)品牌認知，再衍生出預包裝食品業(yè)務(wù)，本質(zhì)上可以說(shuō)只是品牌力的一個(gè)變現。
店要一家一家開(kāi)，零售業(yè)務(wù)可以打破餐飲門(mén)店的半徑限制及業(yè)務(wù)局限。餐飲和零售兩輪驅動(dòng)，形成了1+1＞2的合力，可以做到比線(xiàn)性增長(cháng)更快。海底撈就是很好的例子，線(xiàn)下品牌足夠強，自熱火鍋速食做得也很大很好，本質(zhì)上也是借用了“海底撈”這三個(gè)字的品牌力去做。
明白了這些事之后，再回到“被動(dòng)還是主動(dòng)”這個(gè)問(wèn)題上來(lái)，我覺(jué)得疫情是個(gè)扳機，是個(gè)契機，是它讓我們開(kāi)始思考“根”的問(wèn)題。如果沒(méi)有疫情，可能就一帆風(fēng)順地繼續去開(kāi)店。
玲聽(tīng)：感覺(jué)不管是被動(dòng)還是主動(dòng)，這一路上霸蠻都踩準了很多點(diǎn)，比如堅定地選擇了米粉這樣的細分賽道。在這其中您的心路歷程是怎樣的？張天一：我覺(jué)得就是樸素的情感，加上后期形成的商業(yè)直覺(jué)吧。我是湖南人，湖南是個(gè)吃粉的大省，我從小就是吃粉長(cháng)大，但當時(shí)北京沒(méi)有，我就想要不要自己開(kāi)個(gè)店，這是情懷，并沒(méi)有太多商業(yè)的認知。
但做了一兩年后，我發(fā)現這個(gè)品類(lèi)很有意思，粉并不是小品類(lèi)，中國有6億人在吃粉，品類(lèi)規模有1500億。食品方面這兩年也很熱，比如螺螄粉的預包裝品類(lèi)規模大概有100多億。
但粉的品牌化率還很低，主要是靠全中國四十三萬(wàn)家個(gè)體戶(hù)、夫妻老婆店構成的。品牌化率不到1%，意味著(zhù)四十三萬(wàn)家店里，可能品牌店就五六千家，剩下的都是小店，這就造成了大品類(lèi)無(wú)品牌的情況。所以我到底踩中了什么？第一，過(guò)去的幾年間，很多有品類(lèi)無(wú)品牌的賽道都開(kāi)始品牌化。第二，城鎮化所帶來(lái)的消費習慣的改變讓不少賽道都開(kāi)始了高速增長(cháng)，渠道的紅利由此形成。
新品類(lèi)、有品牌、新渠道，這些要素合在一塊，是給了我們一些機會(huì )。我便更加篤定了，米粉不僅只是一個(gè)情懷，開(kāi)店也可以做成商業(yè)，也有可能做大做強。
玲聽(tīng)：九年時(shí)間，組織也在不斷地壯大，您自己做了哪些方面的調整嗎？張天一：每年都在調整吧。今年最大的幾個(gè)變化有：
首先比較大的一個(gè)變化是我的決策定力在變強。剛創(chuàng )業(yè)那會(huì )，幾乎所有企業(yè)都在高速增長(cháng)，他們每年的目標都定的很高，但很多傳統消費品牌、連鎖品牌可能每年復合增長(cháng)只有百分之十到二十，不會(huì )很高，但已經(jīng)連續漲了二、三十年了。
消費是一個(gè)長(cháng)坡厚雪的賽道，消費品是一個(gè)需要更多耐心的角色，不用太著(zhù)急，它不在于三年、五年能夠發(fā)展成什么樣，而在于持續地進(jìn)步積累。同時(shí)，我們未必需要很多的決策，很多優(yōu)秀的小品牌做到最后都是大單品，不斷在一個(gè)品上做深挖和精進(jìn)，去拓展市場(chǎng)。所以想有成就，就該拿出十年、二十年甚至三十年去做經(jīng)營(yíng)，這樣才是符合賽道的發(fā)展方式。
其次，關(guān)于組織和人才方面。過(guò)去九年我踩得比較多、反復在踩的坑就是人性。之前每一輪融資后，我都會(huì )大量去招職業(yè)經(jīng)理人，招進(jìn)來(lái)之后，可能要花半年一年的時(shí)間把職業(yè)經(jīng)理人做一次組織調整。這樣盲目把人才招進(jìn)來(lái)，最后呈現出來(lái)的結果，并不是把業(yè)務(wù)拉快了，反而是一種折騰。
消費賽道長(cháng)坡厚雪，人才也是，不太可能短時(shí)間搞一大幫子人才過(guò)來(lái)，根本消化不了?，F在我更多會(huì )去認真想該怎么樣去培育中層和高層。
總而言之，創(chuàng )始人在戰略上需要有更多定力，定完戰略再去培育組織和團隊，基于原有組織文化，想清楚是充實(shí)人才還是提升原有團隊的能力，這樣可能會(huì )比短時(shí)間空降很多高管更穩健一點(diǎn)。
02
2023線(xiàn)下餐飲不一定有好機會(huì )，
玲聽(tīng)：站在2023年初的時(shí)間節點(diǎn)，您回顧一下2022年霸蠻的戰略目標達到了嗎？張天一：沒(méi)有，2022年年初定的目標是很高的，但北京三四月就有疫情，五月是封禁，所以到后來(lái)也不怎么提目標了，就因時(shí)而變。玲聽(tīng)：現在霸蠻線(xiàn)下門(mén)店的分布、數量的情況是怎樣的？張天一：門(mén)店的分布方面，北京算是我們的大本營(yíng)?，F在霸蠻有差不多兩百家門(mén)店，百分之八十都在北京。當然我們也在嘗試往外去做一定的拓展，比如山東、以及包括南京在內的華東等地區。
玲聽(tīng)：那么2023年在門(mén)店數量上有具體的目標嗎？張天一：今年算是比較特殊，我們暫時(shí)還沒(méi)有起目標。我覺(jué)得還有很多不確定性，準備在三月份開(kāi)始。
玲聽(tīng)：現在霸蠻的門(mén)店策略是什么？張天一：全世界能開(kāi)到一萬(wàn)家以上的品牌其實(shí)是沒(méi)有純直營(yíng)的，管理效率是不斷衰減的。大型連鎖都是在用特許的方式在做。連鎖的做法跟發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商一樣，本質(zhì)上在于利用社會(huì )資源去拓展業(yè)務(wù)，企業(yè)更多做的是供應鏈和運營(yíng)的支持，做中后臺的事情。
但加盟一定是建立在有直營(yíng)經(jīng)營(yíng)能力的基礎上。我覺(jué)得硬標準是，第一，品牌誠信在五年以上。第二，已經(jīng)開(kāi)出了至少五十家直營(yíng)店。這兩個(gè)標準說(shuō)明了，它的品類(lèi)經(jīng)過(guò)了一個(gè)周期的市場(chǎng)考驗，且已經(jīng)打磨了一套可以自我管理的體系，才能給別人賦能。
霸蠻在2021年創(chuàng )客期的時(shí)候就已經(jīng)做上加盟了，不過(guò)是比較偏管控型的加盟，當時(shí)開(kāi)了將近有一百家的直營(yíng)店。2022年初我們提出的目標是從百店到開(kāi)到千店，以當時(shí)的情況，用特許才是速度更快的發(fā)展方式。反過(guò)來(lái)說(shuō)，我們也在看，怎么樣才能夠更好地服務(wù)加盟商。對企業(yè)自身，內功最大變化在于是由過(guò)去的管控變成了現在的服務(wù)，這是非常大的內部思維的變化。從消費者端來(lái)看，消費者只看產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力，而不會(huì )考慮品牌是何種組織形式來(lái)做這件事情。做特許這件事跟品類(lèi)本身就有非常大的關(guān)系，像霸蠻或米粉這樣的小餐飲、輕餐飲、單品餐飲來(lái)說(shuō)，模式簡(jiǎn)單，不管是直營(yíng)還是特許都可以基本上做到在消費者端的體驗差異不大，甚至基本保持一致。
玲聽(tīng)：未來(lái)在聯(lián)營(yíng)、直營(yíng)上的策略會(huì )有改變嗎？張天一：我們在2021年之前全部都是直營(yíng)模式。去年我們開(kāi)始探索一部分的特許經(jīng)營(yíng)和聯(lián)營(yíng)，未來(lái)我覺(jué)得聯(lián)營(yíng)的比重會(huì )越來(lái)越大。
玲聽(tīng)：這幾年很多企業(yè)都在談數字化。尤其是在餐飲上，數字化的體現會(huì )更加明顯。您怎么看數字化？張天一：數字化是個(gè)大詞?？傮w來(lái)說(shuō)，數字化一定是要落在實(shí)處，不能脫離業(yè)務(wù)“數”，整那些高大上的概念沒(méi)什么用，核心還是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“數字化”科幻化，核心還是服務(wù)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要求降本增效增收，至少也要達到其中的一個(gè)目標。我一直覺(jué)得，業(yè)務(wù)數字化的前提是要建立在標準化的基礎上。如果今天做的業(yè)務(wù)流程標準是固定的，那其實(shí)也不一定要用系統；如果用excel表格就可以梳理得很好，也沒(méi)必要一定開(kāi)發(fā)個(gè)系統。所以標準化做得好，哪怕企業(yè)的知識留存就是幾張A4紙，但是流程寫(xiě)得很清楚，大家都用這個(gè)流程，也不會(huì )有任何問(wèn)題。
玲聽(tīng)：步入到2023年，您怎么看2023年的線(xiàn)下餐飲？張天一：2023年的線(xiàn)下面臨著(zhù)非常明顯的兩面性。
一方面，全國餐飲店之前有930萬(wàn)家，2022年經(jīng)歷了負增長(cháng)，到現在大概只有800萬(wàn)家。去年一年大概少了一百萬(wàn)家的餐飲店，這毫無(wú)疑問(wèn)是市場(chǎng)的空缺。2023年如果沒(méi)有疫情這樣的要素出現，意味著(zhù)餐飲肯定會(huì )復蘇，大家都會(huì )跟著(zhù)入場(chǎng)，這是個(gè)機會(huì )。但另一方面，餐飲跟消費歷史密切相關(guān)，明年的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟增長(cháng)中依然會(huì )存在著(zhù)比較大的挑戰和不確定，時(shí)代成本在上漲。在這種環(huán)境下，只有真正內功好的或是脖子以上的企業(yè)，才能抓到一百萬(wàn)家新開(kāi)店的機會(huì )之一；腰部以下的企業(yè)或是本身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量沒(méi)那么好的，可能2023年會(huì )比在2022年更難。玲聽(tīng)：現在其實(shí)有蠻多的餐飲企業(yè)都在做預包裝產(chǎn)品，這是一個(gè)必行的趨勢嗎？張天一：我覺(jué)得不必行。商業(yè)是個(gè)性化的，不能說(shuō)是“必行”，但預包裝確實(shí)是個(gè)趨勢。
本質(zhì)上，企業(yè)做什么事，還是得看消費者的消費習慣，看消費者的選擇。
我記得在2015、2016年，餐飲行業(yè)都在爭論“到底要不要做外賣(mài)”。外賣(mài)和堂食確實(shí)有口感差異，當時(shí)大家抵觸這件事，很多企業(yè)選擇不做。
事實(shí)上，整個(gè)中餐規模大約是在4.7萬(wàn)億，現在外賣(mài)一年市場(chǎng)規模大概就有8000億。起碼在一二線(xiàn)城市，消費者吃的十頓飯里大概有兩頓飯都是外賣(mài)。
同時(shí)疫情這三年的時(shí)間，確實(shí)會(huì )改變一些人的行為習慣，讓消費者不得不適當地去減少堂食消費的頻次，并增加了一定的在家做飯或者便捷做飯的頻次、場(chǎng)景和概率。雖然疫情過(guò)了，但消費習慣會(huì )留存。
那企業(yè)就又回到那個(gè)問(wèn)題：“我是做七頓飯的生意、九頓飯的生意還是做十頓飯的生意？我能不能舍棄這一頓飯不做？”2022年上半年，餐飲公司大多數營(yíng)收都是下降的，甚至是負的。但我印象很深的是，廣州酒家營(yíng)收并沒(méi)有受到影響，原因在于它營(yíng)收一半以上都不是來(lái)自酒樓，而是以月餅為首的各種點(diǎn)心、預制菜之類(lèi)的產(chǎn)品。
所以預包裝食品，對一些餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)。消費者在這個(gè)領(lǐng)域里的消費需求是在增長(cháng)的，至于企業(yè)抓不抓就是個(gè)性化的問(wèn)題。
玲聽(tīng)：在這一過(guò)程中經(jīng)歷的一些挑戰是什么？張天一：對我來(lái)說(shuō)，最大的挑戰在于，餐飲賽道和食品賽道還是挺不一樣的，餐飲和食品，好比一個(gè)是水棲，一個(gè)是陸棲。我復盤(pán)起來(lái)就做對了一件事，就是完全用獨立團隊，兩個(gè)團隊在兩個(gè)地方辦公，不要互相干擾。因為餐飲和食品DNA不一樣，做連鎖的要去搞食品，兩個(gè)都搞不好；另外，餐飲是不用看周轉和現金流的，而是看損益更多一點(diǎn)，零售是看周轉多一點(diǎn)。我見(jiàn)過(guò)很多連鎖企業(yè)想做食品，也見(jiàn)過(guò)很多的新消費品牌開(kāi)店的，但最后都沒(méi)有做下去。我總結失敗的原因，本質(zhì)上是沒(méi)有把它作為一個(gè)戰略去定義，更多是覺(jué)得是個(gè)機會(huì )，就去嘗試去開(kāi)店、去做食品，結果虧錢(qián)了或者做不出來(lái)就放棄了，這都不是一個(gè)戰略。
戰略，就是心中明確必須要水棲、陸棲，還是水陸兩棲。就“戰略”而言，你的容錯空間、投入的資源、力度、時(shí)間都會(huì )變得不同。對霸蠻而言，水陸兩棲就是戰略，這個(gè)適應的過(guò)程是個(gè)挑戰，也是需要花時(shí)間的。
玲聽(tīng)：這跟您之前說(shuō)的立體作戰和空中部隊的理念有什么區別？張天一：是一樣的。我一直在說(shuō)無(wú)界餐飲，其實(shí)就是覺(jué)得，食品和餐飲這兩件事，本質(zhì)上都是吃，區別無(wú)非是餐飲更偏向于現做，食品更偏向于工業(yè)化，保質(zhì)期不一樣，至于最終以何種形態(tài)來(lái)呈現，各有各的優(yōu)劣。
對于米粉來(lái)說(shuō)，既然它適合去做所有的保質(zhì)期，那為什么不做全保質(zhì)期全場(chǎng)景的事，這就是我的底層邏輯。
這樣做有優(yōu)勢，比如疫情期間，抗風(fēng)險能力就比線(xiàn)下連鎖品牌要強一點(diǎn)。當然問(wèn)題也有，比如幾條線(xiàn)的業(yè)務(wù)邏輯完全不一樣，分散了人力和精力之后，還能不能把做一件事的優(yōu)勢放得更大？沒(méi)有結論。個(gè)人覺(jué)得就是個(gè)選擇問(wèn)題。
玲聽(tīng)：現在的食品業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)板塊里占比多少？張天一：大概四成。從2020年開(kāi)始做，將近三年的時(shí)間。
玲聽(tīng)：未來(lái)霸蠻食品業(yè)務(wù)的比例會(huì )比線(xiàn)下餐飲的更大一些嗎？張天一：說(shuō)不好。我感覺(jué)更有可能是一半一半。
04
挑戰“有品類(lèi)無(wú)品牌”，
玲聽(tīng)：霸蠻接下來(lái)的戰略重點(diǎn)會(huì )在哪里？張天一：霸蠻未來(lái)的發(fā)展是縱向的，主要分為兩部分。
第一，在粉這個(gè)品類(lèi)上持續去做聚焦和專(zhuān)注。正如我剛才提到的，粉是一個(gè)1500億的大品類(lèi)且沒(méi)有領(lǐng)導者品牌。
再花上十年甚至十五年的時(shí)間，讓霸蠻成為這個(gè)第一是我追求的目標。所以霸蠻還是會(huì )聚焦在單品上，持續夯實(shí)產(chǎn)品。不管是在餐飲還是在食品上，把滲透率做得更高。
第二，從一粒米到一碗粉，將整個(gè)鏈條去做縱向深挖。新消費大多都是從品牌作為切入點(diǎn)，抓住了某一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道紅利、品牌調性，或是消費者的某個(gè)洞察，實(shí)現從零到一。但歸根到底，一個(gè)品牌能跑起來(lái)，實(shí)際上是品牌、供應鏈和渠道這三個(gè)輪復合的結果。渠道上，做得越大的品牌越?jīng)]有壁壘。對于霸蠻而言，自建渠道方式就是開(kāi)店，所以要持續地開(kāi)店，開(kāi)更多的店，一個(gè)一個(gè)市場(chǎng)去拓展。供應鏈上，持續深挖供應鏈。源頭上，去年我們建了個(gè)五千畝的水稻基地，在湖南還建了一個(gè)五萬(wàn)噸的米粉生產(chǎn)制造基地。在一個(gè)沒(méi)有品牌的品類(lèi)上，消費者最大的擔心還是食品安全。作為品牌，霸蠻想要告訴給消費者的是，“我是專(zhuān)業(yè)的”，至少讓消費者吃到的粉是真正放心的。
從一粒米到一碗粉，從源頭開(kāi)始把控做一個(gè)鏈條，五年都是快的，所以說(shuō)實(shí)話(huà)，未來(lái)三五年我們的規劃比較簡(jiǎn)單，動(dòng)作不會(huì )特別多。
玲聽(tīng)：按照最初我們的理解，包括看到過(guò)往的一些報道，霸蠻可能是湖南米粉的代名詞。但我們近期也看到，霸蠻也在出螺螄粉、江西米粉之類(lèi)的產(chǎn)品。您希望大家在未來(lái)會(huì )怎么去看它呢？張天一：霸蠻就是湖南米粉。就像蘭州拉面是一個(gè)城市的面，別看它是按照地域命名，但是并不影響蘭州拉面有可能會(huì )成為面這個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導者品牌。所以湖南米粉也有機會(huì )成為米粉的老大。用戶(hù)并不會(huì )因為地域去消費特定的產(chǎn)品，他們愛(ài)吃的是這個(gè)品類(lèi)。但我們也一直在做產(chǎn)品創(chuàng )新，畢竟服務(wù)的是全國各地的人。比如螺螄粉，螺螄粉本身是個(gè)潮流品，霸蠻要做的是疊加，做臭豆腐酸湯螺螄粉，湯底是湘西的苗家酸湯，臭豆腐是湖南的。a是品類(lèi)根基里能找到的一些傳統元素，b可能是潮流元素，那a和b合起來(lái)可能就是霸蠻想要的版本。
一成不變是做不大的，但霸蠻也不會(huì )把自己的根丟了。2023年還是有很多不確定性，但在這些不確定中也有一些確定性，比如競爭環(huán)境、越來(lái)越激烈的布局，我們所要面臨的挑戰越來(lái)越大，但就算是這樣，把產(chǎn)品做好，把供應鏈效率提到最高，這是我們隨時(shí)都可以做的。
把夯實(shí)基礎的前提下，如果環(huán)境好，油門(mén)隨時(shí)加快；環(huán)境沒(méi)那么好，隨時(shí)可以踩剎車(chē)。玲聽(tīng)：疫情帶給大家的就是不斷地去提升靈活度。最后請您用一句話(huà)來(lái)寄語(yǔ)我們的餐飲、品牌和創(chuàng )業(yè)者們。張天一：“凡事都有極困極難時(shí)，打得通的，就是好漢?！保ㄔ鴩?/section>
