在樓下創(chuàng )始人張贏(yíng)認為，預制菜不缺產(chǎn)品，缺少的是渠道和場(chǎng)景。提供極致精簡(jiǎn)的冷藏品預制菜SKU、就坐落于小區門(mén)口或內部的無(wú)人便利柜在樓下，滿(mǎn)足不同用戶(hù)在24小時(shí)不同場(chǎng)景的消費需求，將是預制菜銷(xiāo)售的最佳渠道。
預制菜無(wú)疑是今年最大的風(fēng)口之一。
這一降低烹飪成本、提高烹飪效率的選擇，一方面適應了中國餐飲行業(yè)升級下中小規模餐館對制作時(shí)效的要求和對廚師成本的壓縮；一方面又迎合了尤其是年輕消費群體消費觀(guān)念的轉變和對于便捷性和可得性的要求。
伴隨著(zhù)供應鏈的成熟和疫情下特殊環(huán)境的影響，在B端和C端的雙層需求推動(dòng)下，大量預制菜經(jīng)由工業(yè)化生產(chǎn)制造并推向市場(chǎng)，共同撐起了這個(gè)3000億左右規模的市場(chǎng)。
市場(chǎng)龐大、增長(cháng)迅速，但當下預制菜行業(yè)仍然存在同質(zhì)性強、菜品種類(lèi)少、成本難控制、品質(zhì)無(wú)保證等問(wèn)題，在C端認知中也尚未出現一家獨大的預制菜企業(yè)和相應的品牌。
同時(shí)，雖然提供預制菜產(chǎn)品加工生產(chǎn)的工廠(chǎng)很多，但面向C端用戶(hù)的銷(xiāo)售渠道仍然有限。
這些情況構成了在樓下創(chuàng )始人張贏(yíng)的核心觀(guān)點(diǎn)：預制菜不缺產(chǎn)品，缺少的是渠道和場(chǎng)景。
按照儲存條件分，預制菜產(chǎn)品可以分為常溫品、冷藏品、冷凍品三種；按照消費場(chǎng)景分，又可分為“一人食”和“加個(gè)菜”兩類(lèi)。
在張贏(yíng)看來(lái)，線(xiàn)上電商平臺仍是預制菜銷(xiāo)售的重要渠道，且從銷(xiāo)售數據上來(lái)看，“一人食”產(chǎn)品如低加工的手抓餅、香腸、蓋澆飯等銷(xiāo)量最好，頭部商戶(hù)的月銷(xiāo)量均可以超過(guò)5萬(wàn)，而宮保雞丁、雞柳等“加個(gè)菜”產(chǎn)品只有數百到2千，反映出消費者需求的分化。
但是，線(xiàn)上電商平臺上的銷(xiāo)售產(chǎn)品以常溫和冷凍品為主，這些產(chǎn)品保存時(shí)間長(cháng)，屬于計劃性消費，適合囤貨場(chǎng)景；以冷藏品（通常3至7天保質(zhì)期）為代表的即食性場(chǎng)景空缺。
生鮮電商平臺和便利店似乎是這一場(chǎng)景和這一品類(lèi)的銷(xiāo)售渠道，但也面臨著(zhù)各自的問(wèn)題：生鮮電商本身還處于高額虧損階段，在這一領(lǐng)域介入最深的盒馬依托盒馬工坊提供了大量SKU，這對控制損耗的能力提出了很高要求；叮咚買(mǎi)菜對預制菜的投入則剛剛開(kāi)始。
同時(shí)，在30分鐘送達的限制下，生鮮電商中來(lái)自于"加個(gè)菜"的預制菜需求尚可滿(mǎn)足，“一人食”則不可避免的面臨與外賣(mài)平臺的直接競爭。
便利店雖然可以實(shí)現即買(mǎi)即走，但由于這一業(yè)態(tài)對便當等鮮食產(chǎn)品的巨大投入和看重，使得預制菜在其中的地位略顯尷尬。此外，除太原、東莞、上海等城市外，國內在小區周邊便利店的密度仍然有限。
因此，張贏(yíng)認為，提供極致精簡(jiǎn)的冷藏品預制菜SKU、就坐落于小區門(mén)口或內部的無(wú)人便利柜在樓下，滿(mǎn)足不同用戶(hù)在24小時(shí)不同場(chǎng)景的消費需求，將是預制菜銷(xiāo)售的最佳渠道。同時(shí)，由于無(wú)人便利柜天然存在租金成本低、人力成本低等優(yōu)勢，其產(chǎn)品售價(jià)也是最具性?xún)r(jià)比的。
在樓下成立于2017年7月，是上波無(wú)人便利風(fēng)潮中為數不多存活至今的公司之一，曾獲得過(guò)IDG資本、創(chuàng )新工場(chǎng)、元璟資本等機構的過(guò)億元融資。創(chuàng )始人張贏(yíng)曾是IBM高級咨詢(xún)總監，也曾擔任過(guò)鹵味鴨脖品牌哈哈鏡的銷(xiāo)售總監，后創(chuàng )立社區O2O便利店鼻祖愛(ài)鮮蜂，巔峰時(shí)期整合了1萬(wàn)家社區小店，日單量達15萬(wàn)單。
目前，在樓下在北京的各個(gè)小區總計擁有400個(gè)點(diǎn)位，每個(gè)點(diǎn)位安置4個(gè)便利柜，提供240個(gè)左右的商品SKU，均為便利店里面最高頻的單品，如水果、酒水飲料、休閑零食等，滿(mǎn)足即時(shí)消費和沖動(dòng)消費?？蛦蝺r(jià)在8至12元之間。
存活下來(lái)的原因，在于在樓下并未像其他同行一樣盲目擴張——在愛(ài)鮮蜂時(shí)期燒過(guò)上億美元的張贏(yíng)，這次沒(méi)有在流量和補貼上投入分毫，而是出于對零售本質(zhì)的尊重，比拼成本和效率，把所有資金都花在了硬件、軟件和供應鏈的升級迭代上。
硬件的迭代包括：消費者可以/不可以直接接觸商品、機內存在/不存在履帶、是否為一體機/組合機等多個(gè)維度，在樓下至今已迭代5代機型。
硬件與軟件的磨合也充滿(mǎn)生活細節：如玻璃瓶裝的啤酒不能兩瓶同時(shí)出貨，容易摔碎；這類(lèi)外表堅硬的物體也不能與西瓜、酸奶等產(chǎn)品同時(shí)出貨，容易變形擠壓等。這些方面都需要與硬件廠(chǎng)商的溝通與合作，慢工出細活。
軟件的迭代直接體現在樓下作為社區無(wú)人便利柜與自動(dòng)販賣(mài)機的最大區別：位于機場(chǎng)、車(chē)站的自動(dòng)販賣(mài)機做的是人流生意、單次邏輯，賣(mài)的是高毛利，而在樓下是社區生意、復購邏輯，賣(mài)的是性?xún)r(jià)比。
也因此，用張贏(yíng)的表述來(lái)說(shuō)，在樓下是在“用電商思維思考行業(yè)”，付費VIP、滿(mǎn)減券、折扣券等玩法，同樣被應用于在樓下的便利柜。像冷藏預制菜這樣的短保產(chǎn)品，實(shí)時(shí)售價(jià)也能按照算法動(dòng)態(tài)打折，以最小程度的減少損耗。
在購買(mǎi)入口上，在樓下接入了終端大屏APP、小程序、外賣(mài)平臺等多渠道，支持現場(chǎng)購買(mǎi)和提前預訂等多種形式。
此外，遠程控制、智能訂貨、倉庫管理、門(mén)店管理等系統也均運行于在樓下的體系之中。以遠程控制為例，單個(gè)客服可以負責100個(gè)點(diǎn)位的維護和管理，對于消費者實(shí)時(shí)反饋的問(wèn)題，1至3分鐘即可解決。
在供應鏈端，選品仍然是重中之重。必須是標準化的包裝產(chǎn)品，高毛利、高品質(zhì)、高復購是大方向，同時(shí)按照便利柜所在點(diǎn)位的不同，在樓下的寫(xiě)字樓點(diǎn)、學(xué)校點(diǎn)、社區點(diǎn)等各自有一套初始的標準模板，此后再依據"貨道產(chǎn)值"這一指標進(jìn)行品類(lèi)汰換、動(dòng)態(tài)調整。
貨道產(chǎn)值是由單位時(shí)間內的銷(xiāo)售額除以這一貨道的體積計算得來(lái)。便利柜是一個(gè)有限容積的機器，商品數量有限、商品形態(tài)也各異，一個(gè)面包扁扁胖胖，一瓶飲料則高高瘦瘦。貨道產(chǎn)值的引入，使得不同商品的銷(xiāo)售效率在時(shí)間和空間的維度上得以比較。
此外，一些薄利多銷(xiāo)的戰略商品如養樂(lè )多、三明治，也會(huì )經(jīng)由背后的標簽按照算法機制進(jìn)行保留，以達到精細化運營(yíng)的目的。
選址是影響實(shí)際銷(xiāo)售的重要因素之一。小區、辦公樓、學(xué)校、廠(chǎng)區這類(lèi)地點(diǎn)中的一個(gè)門(mén)洞，一個(gè)花園，一個(gè)地下室空間，或者入口十幾米的一片空地，都是在樓下的可選點(diǎn)位。
相比于“人流“，在樓下更加偏愛(ài)“人留”：這塊地面或者這個(gè)空間很安全、剛好有幾張椅子凳子，是個(gè)休息區，便是放置便利柜的理想位置。
由于便利柜天然擁有極低的租金成本和前端0人力成本，且在樓下點(diǎn)位目前集中在北京、履約成本不足12%，在樓下的商品售價(jià)比便利店便宜15%，比夫妻老婆店便宜5%。因為始終聚焦在最高頻的品類(lèi)，單個(gè)點(diǎn)位的爆品銷(xiāo)量可以與一個(gè)便利店持平。
在財務(wù)模型的測算上，如果說(shuō)連鎖便利店的盈虧平衡點(diǎn)是5千元/天，夫妻老婆店是1千至3千元/天，在樓下只需要日銷(xiāo)400元即可。而在學(xué)校等理想的半封閉場(chǎng)景、如果遇到惡劣天氣等因素，在樓下的點(diǎn)位日銷(xiāo)峰值可以達到4000元。
2020年開(kāi)始疫情對于在樓下是一個(gè)突破時(shí)間點(diǎn)。不僅自身經(jīng)受住考驗且承接了旺盛的需求，而且由于自動(dòng)販賣(mài)機行業(yè)受到嚴重打擊，上游機器廠(chǎng)商被迫降低機器成本，在樓下反而享受到了一波紅利。再加上長(cháng)時(shí)間的軟硬件供應鏈沉淀，在樓下的穩定店型也終于被打磨出來(lái)，目前前端是盈利狀態(tài)。
在進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)模型的構想中，張贏(yíng)把預制菜視作重要組成部分。一方面，預制菜確實(shí)適合在在樓下的渠道內銷(xiāo)售，另一方面，這一高頻品類(lèi)也能作為在樓下在晚餐和夜宵場(chǎng)景的附加補充。
張贏(yíng)透露，在樓下目前銷(xiāo)售最好的品類(lèi)是酒水，排在第二位的是鹵味熟食和涼菜，其次是酸奶、牛奶、面包，第四類(lèi)是休閑零食和自熱小火鍋等。在樓下期待預制菜成為繼酒水之后的第二大品類(lèi)。
數據顯示，預制菜能為在樓下增加超過(guò)20%的銷(xiāo)售額，品類(lèi)復購率也達到40%。
在引進(jìn)預制菜品牌時(shí)，在樓下也有自己的優(yōu)勢。首先，由于全流程數字化，在樓下能向品牌提供快速測試和數據反饋的能力，包含消費者在何時(shí)下單、消費頻次如何、在購買(mǎi)特定商品時(shí)搭配購買(mǎi)了哪些其他產(chǎn)品等等維度。這對天生具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新品牌來(lái)說(shuō)，是走向線(xiàn)下后重要的數據來(lái)源地。
此外，基于這些數據和本身過(guò)往創(chuàng )業(yè)的團隊優(yōu)勢，在樓下也能與品牌合作孵化新產(chǎn)品。舉例來(lái)說(shuō)，哈哈鏡是鹵味行業(yè)內鎖鮮技術(shù)的領(lǐng)頭羊，在樓下也可以協(xié)助品牌將冷藏預制菜的保存期限由三四天延長(cháng)至7天甚至15天。
截至目前，在樓下已經(jīng)與餐飲巨頭海底撈的蜀海供應鏈、水產(chǎn)食品巨頭恒興集團、元氣森林、農夫山泉等多個(gè)品牌達成了合作關(guān)系。
談及在樓下接下來(lái)的增長(cháng)戰略，張贏(yíng)認為，核心仍然是健康增長(cháng)，從量變到質(zhì)變：先拿最優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位，隨著(zhù)密度增加，履約成本降低，再拿次優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位。
到今年年底，在樓下的主要任務(wù)仍是打透北京，開(kāi)放加盟方式，預計拓展至1000個(gè)點(diǎn)位。
走出北京的小步嘗試正在華東和華南的兩個(gè)城市進(jìn)行。在樓下選擇與當地的超市合作，除自己的供應鏈外，也復用當地超市的倉儲和商品體系，作為自帶流量的前置倉，深入到各個(gè)小區之中。
“北京要是能做成，外地就是碾壓的，因為履約成本低、包裝食品絕對成本也不高，所以現在是我們最苦的時(shí)候，”張贏(yíng)對在樓下的模式充滿(mǎn)信心，“我們性?xún)r(jià)比最高，當你晚上回家的時(shí)候，有一個(gè)閃閃發(fā)光的大柜子在旁邊，多爽啊?！?/span>
